Lean Healthcare: Um Estudo de Caso
Introdução
Os serviços de saúde e assistência médica no Brasil foram expandidos nos últimos anos. No entanto, o investimento público nesse setor ainda é insuficiente segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2013), resultando em serviços de baixa qualidade. No Brasil, existem 2,3 leitos por 1.000 habitantes, abaixo da meta recomendada pelo Ministério da Saúde e um desafio à prestação de assistência adequada (IBGE, 2013). Os serviços de saúde no Brasil também apresentam muitas ineficiências gerenciais: dos mais de 6.000 hospitais brasileiros, apenas 259 foram credenciados pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), 2017. Com a finalidade de mitigar essas questões a metodologia Lean começou a ser aplicada ao setor da saúde, dando origem ao Lean Healthcare.
A baixa qualidade dos serviços de saúde e a necessidade de uma gestão mais eficaz dos recursos levaram à adaptação de certos métodos e ferramentas comumente usados na manufatura aos serviços de saúde, com destaque para a produção enxuta (em inglês, Lean Production - LP). O Lean é um sistema de gerenciamento focado na eliminação de resíduos e criação de valor para todas as partes interessadas. Pode ser aplicada e melhorar o desempenho e a competitividade dos serviços de saúde.
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Lean Healthcare - Objetivo
O objetivo do presente estudo foi analisar o processo de implementação do Lean Healthcare em três hospitais brasileiros (A, B e C) que tiveram um papel pioneiro em sua aplicação, identificar experiências comuns que podem ser usadas para definir diretrizes para a aplicação do Lean Production em hospitais e contribuir com a literatura sobre assistência médica enxuta, com detalhes limitados sobre sua implementação. Por uma questão de objetividade focaremos este estudo de caso no hospital A, mas não deixaremos de citar semelhanças e diferenças das aplicações do Lean Healthcare dos hospitais B e C.
Motivações para Implementação do Lean Healthcare
A motivação para a implementação do PL surgiu quando uma empresa de consultoria entrou em contato com o diretor do hospital e ofereceu serviços gratuitos por um ano em troca de experiência na implementação de serviços de saúde enxutos. O hospital aceitou e, após um ano, contratou a empresa de consultoria, que permaneceu em serviço até fevereiro de 2014. Atualmente, a cultura enxuta é desenvolvida pelos funcionários do hospital sob a supervisão da gestão da qualidade.
A implementação do Lean Healthcare estava ligada ao planejamento estratégico, com metas enxutas compatíveis com as estratégicas. No início da implementação do PL, um Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido e focado em serviços médicos ambulatoriais e especializados, quimioterapia, radioterapia e testes. Os objetivos do BSC estavam relacionados ao Lean sob quatro perspectivas: clientes, processos internos, conhecimento e aprendizado e financeiro.
Implementação Lean Healthcare
A implementação do Lean foi realizada usando a metodologia DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar, geralmente é usada em projetos Six Sigma para gerenciamento de projetos de melhoria), começando com o fluxo de pacientes em quimioterapia (serviço-chave para tratamento e lucratividade do câncer). As metas para o primeiro projeto Lean foram: diminuir o tempo de espera, aumentar a capacidade do processo e estruturar o setor. O projeto foi posteriormente estendido aos processos de radioterapia.
Treinamentos
As sessões de conscientização e treinamento foram realizadas por três meses, com os funcionários envolvidos no fluxo de pacientes em quimioterapia. Inicialmente, o gerente e a enfermeira-chefe foram treinados e, posteriormente, os demais funcionários. As sessões de treinamento foram realizadas em um dia ou uma semana e incluíram componentes teóricos e práticos (o componente prático consistia em projetos de melhoria). As sessões de treinamento não tiveram uma periodicidade definida, mas foram realizadas como ajustes adicionais ou foram necessários novos projetos de melhoria.
Metodologias Utilizadas
Os primeiros métodos implementados foram VSM e kaizen. As perdas foram identificadas nos processos de quimioterapia e radioterapia por meio do VSM, e técnicas enxutas foram aplicadas para eliminá-las.
Resultados
Após a implementação do PL, os tratamentos quimioterápicos no hospital começaram a ser agendados adequadamente: os pacientes que necessitavam de maior duração da quimioterapia passaram a ser alocados nas primeiras horas do dia, o que diminuiu o tempo de espera de quatro horas para uma hora.
Em relação aos processos de radioterapia, antes da implementação do PL, os funcionários tinham que executar funções burocráticas e administrativas e monitorar os tratamentos de radioterapia. Isso aumentava o tempo do ciclo de aplicação e o tempo de espera do paciente. Após a implementação do Lean Healthcare, foram criadas uma sala de recepção e vestiários dentro das salas de tratamento. Dessa forma, quando um paciente saia da máquina, outro já esteja mudando para entrar nela (redução do tempo de setup). Essas alterações diminuíram o tempo de espera do paciente de 50 para 20 minutos.
A sustentabilidade da melhoria foi obtida por meio da padronização das atividades, definição de equipe responsável e metas do projeto e monitoramento dos indicadores de desempenho (estabelecidos antes das intervenções). O DMAIC permitiu a sustentabilidade da melhoria conforme as melhorias foram implementadas e posteriormente analisadas, iniciando um novo ciclo de melhoria.
Aprendizados
O aplicativo VSM possibilitou a identificação de atividades que não agregavam valor aos processos. Isso resultou em redução do lead time (ou seja, nos processos de quimioterapia e radioterapia no Hospital A) e na instalação de processos cirúrgicos (Hospital B).
A implementação do PL foi associada ao planejamento estratégico em todos os casos, usando ferramentas cíclicas de melhoria contínua (PDCA no caso C e DMAIC nos casos A e B). Também foram realizados treinamentos teóricos e práticos, organizados por empresas de consultoria e gerentes de qualidade. A gerência sênior estava envolvida, com a implementação do LP iniciada devido a problemas em processos de alto volume ou essenciais à lucratividade.
Projetos de melhoria com escopo limitado foram desenvolvidos; participantes foram selecionados; e metas foram definidas. Embora os projetos tivessem um objetivo e, consequentemente, um resultado benéfico, a gerência sênior se concentrou na implementação sistemática do PL. Assim, desenvolveu uma mudança cultural, promovendo assim a assimilação da cultura de melhoria contínua.
Como eles permitem a identificação de desperdício de processo, os projetos começaram com a aplicação do VSM, juntamente com o kaizen. As operações intervieram nos processos, implementando simultaneamente outras técnicas lean. A implementação do Lean começou com um processo diferente em cada hospital: fluxo de pacientes em quimioterapia no Hospital A, fluxo de pacientes cirúrgicos no Hospital B e processo ambulatorial no Hospital C.
Conclusão
O presente estudo pode ajudar hospitais e gerentes que desejam implementar o Lean Healthcare. Este sistema os ajudou a desenvolver uma cultura enxuta e melhorar a qualidade do atendimento ao paciente, diminuir custos e aumentar a eficiência do processo. O presente estudo também pode ajudar os gerentes dos hospitais estudados a entender como ocorreu a implementação do PL em seus hospitais. Isso colaborou para fazer melhorias futuras a partir das lições aprendidas em suas trajetórias.
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