O que é Lean Healthcare e como isso está mudando a saúde?

Lean Healthcare
05 de julho de 2017
Última modificação: 26 de julho de 2021

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Melhoria de Processos

O que é Lean Healthcare?

Lean Healthcare é um conjunto de filosofias operacionais e métodos que ajudam a criar um valor máximo para os pacientes, reduzindo o desperdício e o tempo de espera. A abordagem foi originalmente derivada do sistema de linha de produção da Toyota: um sistema contínuo de melhoria de processo que compreende técnicas estruturadas de gerenciamento de estoque, redução de resíduos e melhoria de qualidade. O Lean Healthcare  utiliza um ciclo contínuo de aprendizagem que é conduzido pelos especialistas “verdadeiros” nos processos de cuidados de saúde, sendo os pacientes, prestadores de cuidados de saúde e pessoal de suporte.

A maioria das investigações da literatura internacional referem-se ao sistema de gerenciamento da Toyota aplicado aos cuidados de saúde. Em particular, a aplicação de lean Healthcare do Centro Médico Virginia Mason. Essa, “tornou-se o catalisador para cuidados de lean Healthcare ” em outros sistemas de saúde, particularmente nos Estados Unidos e no Reino Unido. Outros autores referem-se a Thedacare ou simplesmente a um sistema de gerenciamento enxuto ou princípios e filosofias Lean.

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Como o Lean Healthcare pode ser aplicado?

Num hospital Lean, o sistema de gestão lean da Toyota é usado em combinação com um sistema estratégico de implantação e gerenciamento de políticas, chamado Hoshin Kanri e com o gerenciamento visual diário. O gerenciamento visual diário é uma abordagem em que os membros da equipe dispendem diariamente de um o tempo para avaliar o seu progresso usando os elementos-chave dos acúmulos diários e de gráficos dispostos nas paredes.

Quais os tipos de estratégia de implementação de Lean Healthcare relatados?

Terminologias japonesas são usadas para descrever as estratégias de implementação lean. As atividades de implementação lean mais frequentemente relatadas são as oficinas “lean basic”, também descritas como workshops “Kaizen“. Uma sessão “Kaizen ou lean basics” é uma oficina de um dia, apresentando ferramentas e técnicas lean.

Outras atividades relatadas na literatura para implementar lean em cuidados de saúde são eventos 5S para reorganizar o local de trabalho, oficinas rápidas de melhoria de processos (RPIW) e mapeamento de fluxo de valor (VSM) para melhorar os processos de atendimento atuais e futuros.

O 5S significa “ordenar, varrer, simplificar, padronizar, sustentar / autodisciplinar”, e representa um conjunto de conceitos que ajudam as organizações a garantir um local de trabalho limpo e organizado. Um RPIW é um evento de uma semana também relatado como um evento simples de três dias onde equipes de pacientes e suas famílias, funcionários e clínicos se concentram em um problema, identificam a causa raiz, criam soluções e implementam a solução no local de trabalho.

Um mapa de fluxo de valor (VSM) nos cuidados de saúde é uma ferramenta visual para entender o fluxo de pacientes, suprimentos ou informações por meio da jornada de um paciente e mapeia todos os processos necessários para administrar um serviço de saúde. Mais exemplos de atividades a serem incluídas são Kanban, treinamento de liderança lean, projetos à prova de erros e outras atividades usadas para implementar o sistema de gerenciamento enxuto.

Kanban é um sistema de sinalização visual quando são necessárias novas peças, suprimentos ou serviços, na quantidade necessária e no momento em que são necessários. Um sinal Kanban geralmente é um cartão, indicando a necessidade de reordenar suprimentos. O objetivo de um projeto à prova de erros é desenvolver um dispositivo ou procedimento para evitar esse erro no futuro (por exemplo, acoplamento específico da mangueira na anestesia, forçando as funções na entrada da ordem).

Como medir o resultado do Programa Lean Healthcare?

Todas as medidas objetivas de processo e resultado serão incluídas. Para ser considerado para esta revisão, os estudos devem incluir um ou mais dos seguintes resultados primários ou secundários.

O que são resultados primários no Lean Healthcare?

Qualquer medida objetiva do seguinte:

  1. Resultados da melhoria do sistema de saúde: tempo de admissão, tempo de coleta, tempo de entrega, tempo de triagem, tempo para ver um médico, tempo de dispensa, tempo da sala de exame, número de visitas ao paciente, duração da estadia, taxa de alta, tempo de viagem do paciente, taxa de produto perto da falta, tempo de renovação, tempo de espera, etc.
  2. Resultados do paciente: satisfação do paciente, taxa de mortalidade, taxa de reingresso, etc.
  3. Resultados profissionais: satisfação dos funcionários, tempo gasto com o paciente, horas extraordinárias, acesso ao tempo do provedor, etc.

O que são resultados secundários no Lean Healthcare?

Qualquer medida objetiva do seguinte:

  1. Os vários tipos de definições ou conceitos lean: filosofia lean, lean, lean principles, melhoria contínua da qualidade, etc.
  2. Sistemas de gestão: sistema de gestão da Toyota, sistema de produção de Henry Ford, sistema de melhoria Thedacare, sistema de produção Virginia Mason, etc.
  3. Atividades Lean: 5S, mapeamento de fluxo de valor, oficinas rápidas de melhoria de processos, oficinas básicas de Kaizens, 3P, etc.

Quais as importantes lições que o Lean Healthcare nos trazem?

Antes de tudo, agora é claro que os princípios Lean podem oferecer melhor qualidade (e segurança) e uma melhor experiência ao paciente (menos filas e retrabalho), ao mesmo tempo em que faz melhor uso dos recursos existentes (para tratar mais pacientes). Ainda melhora a experiência profissional do pessoal (menos frustração e estresse).

Embora o argumento de que “não fazemos carros” seja verdade, os desafios operacionais enfrentados pelos hospitais não são realmente tão diferentes daqueles que as organizações de manufatura ou de serviço precisam lidar. Nos cuidados de saúde, a linguagem e as ferramentas são certamente diferentes e o paciente experimenta diretamente o processo, mas quando se trata de melhorar, a abordagem baseada em evidências é exatamente a mesma.

Em segundo lugar, o que distingue o gerenciamento Lean é o foco no desenvolvimento das capacidades das equipes de linha de frente (médicos, enfermeiros e pessoal de suporte) para gerenciar e melhorar continuamente seu trabalho. Isso começa quando as equipes aprendem a criar estabilidade e padronizam seu trabalho como base de melhoria. Depois, se aprofundam à medida que praticam, usando a abordagem científica para tratar os problemas que os interrompem e os distraem do cuidado aos pacientes.

A prática repetida na solução dos problemas de hoje, aumenta a capacidade das pessoas de ver e resolver os problemas do futuro, o que leva a um círculo virtuoso de melhoria contínua. Também resulta em funcionários altamente motivados que sentem um forte senso de propriedade de “suas” melhorias.

O aprendizado individual e baseado em equipe é, portanto, o foco principal da gestão Lean Healthcare. Agora sabemos que essas habilidades de resolução de problemas são aprendidas por meio da prática diária e não apenas do treinamento em sala de aula em ferramentas macias ou oficinas ocasionais de kaizen. Essas habilidades são melhor nutridas e sustentadas por líderes de equipe e gerentes de linha apoiados por treinadores e não delegando a implementação para consultores externos ou internos. As equipes de melhorias acabaram frequentemente com os incêndios para a alta gerência, que reencaminham, para depois, sair à luta contra o próximo incêndio.

Os princípios Lean usam o mesmo método científico para diagnosticar e tratar problemas organizacionais como os médicos usam para diagnosticar e tratar condições médicas.

O que mais pode ser aprendido com o Lean Healthcare?

Uma terceira lição aprendida é que para melhorar significativamente a experiência dos pacientes e para proporcionar um melhor desempenho hospitalar, essas ilhas de melhoria precisam andar juntas ao longo da jornada do paciente desde a admissão até a alta e além. À medida que mapeamos fluxos de pacientes por meio de sistemas de saúde, vemos todos os atrasos e interações com os serviços de suporte que precisam trabalhar em conjunto para permitir que o paciente se mova para o próximo passo em sua jornada de tratamento.

O mapeamento do fluxo de valor em uma organização ou sistema também permite que os gerentes vejam, por exemplo, que, a menos que seja prestada atenção à descarga dos pacientes, melhorar o processo de admissão só levará a filas mais longas à espera de camas. Também destaca a necessidade de cuidados primários e hospitais para trabalhar mais de perto com a reabilitação e assistência social na comunidade.

A chave para gerenciar fluxos de pacientes é torná-los visíveis. Isso começa na admissão, pois a equipe estabelece um plano para todos os passos esperados até a alta para cada paciente. Exibir isso em um quadro branco (em vez de ocultar isso em um computador), ajuda a equipe a verificar se as etapas planejadas foram concluídas no tempo e captura o motivo dos atrasos.

Ação pode então ser tomada para voltar ao bom caminho. Mas interrupções recorrentes sinalizam a necessidade da equipe diagnosticar e abordar as causas do problema em vez de saltar para uma solução e culpar os outros. Coletar o status de pacientes que estão quase prontos para ir para casa a cada duas horas em uma placa central do Visual Hospital ajuda a desencadear as ações necessárias para garantir que eles voltem para casa a tempo, a fim de liberar camas suficientes para pacientes recebidos.

Minha quarta reflexão é que ficou claro que apoiar a atividade de melhoria de linha de frente e o gerenciamento visual dos fluxos de pacientes apresenta novos desafios para a alta administração. Os gerentes precisam passar o tempo na linha de frente, entendendo os problemas, eliminando obstáculos, desafiando as equipes e resolvendo os problemas de treinamento. Talvez o maior desafio seja aprender a gerenciar fazendo perguntas ao invés de dizer aos subordinados o que fazer, que assumem a responsabilidade de aprender o que poderia ser feito fora deles – como John Shook nos ensinou na Gestão de Aprendizagem. Desta forma, os gerentes aprendem a ver as maiores e subjacentes questões ajudando a linha de frente a aprender a resolver seus problemas.

A maneira Lean de liberar o tempo dos gerentes é usar um processo de planejamento de estratégia visual para estabelecer os principais objetivos para a organização e conduzir um diálogo estruturado para cima e para baixo da organização sobre as ações propostas para alcançá-los.

Como resultado, recursos e energias são focados e alinhados por meio de um processo visual que chega até a linha de frente. Usar o mesmo sistema visual para acompanhar o progresso e gerenciar os desvios dá ao gerenciamento a confiança de que estes poucos objetivos vitais serão alcançados. Isso, por sua vez, reduz dramaticamente o número de projetos e reuniões que desperdiçam tanto tempo dos gerentes. Construir este sistema de gerenciamento visual e os comportamentos muito diferentes que levam é preciso tempo. É por isso que os conselhos de administração de hospitais também precisam entender a importância do apoio contínuo para se inclinar na nomeação do próximo CEO.

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