Como fazer a Gestão de Indicadores10 dicas quentes

O que é gestão de indicadores?

É a maneira certa para você fazer a gestão de indicadores da sua área de negócio, da sua empresa e das suas tarefas. Porém, como você faz isso? Considera a variabilidade dos dados ou compara mês a mês e comemora variações naturais ao processo? Que tal dez dicas do Guru Donald J. Wheeler para analisar melhor os dados da sua empresa? Vamos lá?

Como implantar a Gestão de Indicadores?

Faça uma lista, por escrito, das medidas que você presencia rotineiramente. Quais os tipos de dados que você tem à disposição?
Fora da lista acima, identifique aquelas medidas que você usa. Algumas medidas serão relatadas para sua informação, outras serão os números que você realmente usa. Diga a verdade!
Selecione duas ou três medidas que realmente usa e comece a assinalar as mesmas em um gráfico do comportamento do processo. Pode começar esses gráficos com os valores atuais, ou pode retroceder e usar os valores históricos para dar início. Em ambas as formas, use o gráfico para aprender o que a voz de seu processo atual pode ser. Comece colocando no gráfico alguma coisa, a fim de praticar o modo de pensar, o qual faz parte dessa abordagem total para a variação do entendimento.
Pergunte a si mesmo se está coletando os dados corretos. Tantos os dados que você coleta, quanto os que relata precisam ser úteis, corretos e não ser manipulados por limites artificiais. Os dados que descrevam a atividade são melhores do que os que descrevem os efeitos laterais do processo. Igualmente, os dados concernentes àquelas coisas as quais o gerente pode controlar são mais úteis do que os simples dados da ficha de relato.
Insista na interpretação dos dados dentro de um contexto. Isso imediatamente exigirá, entre outras coisas, uma transformação no relatório mensal de gerenciamento.
Filtre o ruído da variação rotineira antes de interpretar qualquer valor como um sinal potencial da variação excepcional. O fato de não conseguir fazer isso é um atestado de simplicidade numérica, e os simplistas são uma presa fácil para aqueles da turma do contra.
Pare de pedir explicações sobre ruído. Na ausência de sinal identificável, não se pode dizer que o valor atual difere dos valores precedentes. Na falta de um sinal detectável, nem um monte de explicações, por mais que elas sejam bem fundamentadas, pode ser sustentado pelos dados.
Entenda que, não importa como os resultados possam amontoar-se contra as especificações, um processo que é previsível está tendo um desempenho tão consistente quanto possível em sua configuração atual.
Sempre distinguir entra a Voz do Processo e a Voz do Cliente. Você não pode começar a colocar essas duas vozes em alinhamento até entender de que modo elas diferem.
Ajude os outros a agirem sobre as causas determinantes. Saber a causa determinante é somente o primeiro passo. As causas determinantes prejudiciais precisam ser eliminadas. Aquelas que trazem benefício tem que ser inseridas no processo.

Mas Gestão de Indicadores pode ser assim tão fácil?

Sim, por incrível que parece, pode. Para ilustrar esse fato, vamos contar uma história.

Em uma empresa, havia uma reunião de produção mensal. Alguns gerentes ficavam juntos todos os meses, revisavam os cálculos e planejavam a programação da produção para o mês seguinte. A metade deles tinha que voar de um local para o outro para essa reunião. Isso foi há muito tempo, sem Skype, Fuze ou qualquer coisa do gênero. Desse modo, entre a reunião e o tempo de deslocamento, perdia-se um dia inteiro para cada gerente.

À medida que o pessoal da produção ficava mais familiarizado com os gráficos do comportamento do processo, o gerente de produção começava a assinalar os números para a reunião mensal da produção nos gráficos. Quando o grupo de gerentes se sentiu confortável com os gráficos do comportamento do processo, conseguindo entende-los, eles deixavam de reagir à variação mensal rotineira como se cada oscilação fosse um sinal.

Quando pararam de adulterar o processo, a reunião começou a ficar mais curta. Finalmente, não precisavam mais ter uma reunião presencial. A discussão necessária para estabelecer o plano de produção para o mês seguinte podia agora ser conduzida por meio de um call, o que gerava uma grande economia.

Depois de quase um ano de conferências telefônicas, o grupo sentia-se confortável para utilizar mais o e-mail para desenvolver o plano. O ponto da virada do grupo, foi uma apresentação gráfica de seus dados e a aplicação do pensamento estatístico, que é uma parte e parcela do gráfico do comportamento do processo.

Como funciona a gestão de indicadores na prática?

Alguns pensam que a solução para seus problemas da gestão de indicadores não poderiam ser tão simples assim. É e não é. A técnica, os cálculos e os gráficos são bastantes simples. Porém, o modo de pensar – entender a variação que motiva a técnica e confere energia à interpretação dos resultados – tem que ser cultivado. Isso necessitará de tempo e prática. A gestão de indicadores, como dizia o mestre Deming não é um pudim instantâneo. Não há atalho para esse desafio.

Milhões de pessoas comprovaram, por meio da experiência própria, que os gráficos do comportamento do processo funcionam. Essa abordagem de entender e utilizar os dados não está sob julgamento. A questão não é se as técnicas vão ou não funcionar – mas, antes, se você vai ou não as fazer funcionarem. Só resta fazer.

É isso, que discutimos e propagamos em nossas certificações de Green Belt e Black Belt. Como diria George Box, 80% dos problemas das empresas são resolvidos com coisas simples como essa. Não precisamos de altas ferramentas ou poderosos softwares para que possamos entender a variação. O que precisa, como disse Wheeler é mudarmos. E aí, topam implementar essas 10 lições para melhorarem a gestão dos indicadores? Topam proibir que as pessoas tratam variação de causa comum como se fosse um grande problema ou algo fora do normal? Como se não fosse loucura esperar do mesmo processo, resultados diferentes?

Manda para gente um pouco de suas dúvidas ou experiência que gostaria de compartilhar conosco, na sua experiência na área. Por mais singela que seja, utilize os comentários para isso. Tenho certeza, de que assim como você, há muito mais pessoas que poderão se beneficiar desse conteúdo, reforçando essa corrente positiva de transmissão e compartilhamento de conhecimento. Isso, é um dos pontos fundamentais do Lean Seis Sigma.