Por que as pessoas acreditam em seus líderes – ou não?

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02 de abril de 2019
Última modificação: 02 de abril de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Em seu artigo sobre os líderes na revista do MIT SLOAN, Daniel Han Ming Chng, Kim Tae-Yeol, Brad Gilbreath e Lynne Andersson, exploram profundamente o tema.  O artigo inicia-se pela definição: Liderança é o relacionamento entre pessoas que aspiram liderar e aquelas que escolhem seguir ou não.

Entretanto isso depende da credibilidade do líder, que se é difícil de construir e fácil de perder. Nos últimos anos, vários executivos de empresas – incluindo os CEOs da BP, Wells Fargo e Volkswagen – aprenderam essa difícil lição por meio de escândalos de alto perfil que rapidamente prejudicaram sua reputação.

Mas qual é o cerne da credibilidade dos líderes?

Dois elementos são críticos: competência percebida (a fé das pessoas no conhecimento e habilidades do líder) e a confiabilidade (sua crença em seus valores e confiabilidade). Tais visões são formadas por meio da observação direta e indireta do trabalho e desempenho do líder. E essas percepções são extremamente importantes na era digital, quando grandes quantidades de informações sobre pessoas podem ser capturadas e escrutinadas por meio de tecnologias como sensores inteligentes e sistemas de inteligência artificial. Os funcionários também buscam garantia de que aqueles que os gerenciam e avaliam seu desempenho são competentes e confiáveis.

Quais os comportamentos dos líderes?

Pesquisadores identificaram vários comportamentos amplamente definidos que influenciam se os líderes são percebidos dessa maneira. Esses comportamentos incluem conhecer a si mesmo, valorizar os constituintes, afirmar valores compartilhados, desenvolver novas capacidades, servir a um propósito e sustentar a esperança. No entanto, pouco foi escrito sobre ações concretas que aumentam ou prejudicam a credibilidade de um líder. De fato, é amplamente aceito que comportamentos que não aumentam a credibilidade a diminuem naturalmente. A pesquisa começou a desafiar essa suposição, mas muitas perguntas não foram respondidas, então os autores propuseram aprender mais.

Em vários estudos de campo, exploraram os comportamentos específicos que afetam a forma como as pessoas avaliam a competência e confiabilidade de seus líderes e, por sua vez, sua credibilidade. A partir desse trabalho, identificou-se os seguintes insights sobre o que faz com que os líderes ganhem ou percam credibilidade com seus funcionários e o que os líderes que perderam credibilidade podem fazer para recuperá-lo.

Como os líderes constroem credibilidade?

Com base nos dados dos funcionários pesquisados em várias organizações, descobriu-se que os líderes considerados competentes enfatizam o futuro, os resultados organizacionais e os funcionários, bem como quando agem e lançam iniciativas, comunicam-se efetivamente, e ganham conhecimento e experiências. Ao mesmo tempo, identificou-se vários comportamentos que apontam para confiabilidade. 

Eles incluem comunicar e agir de forma consistente, protegendo a organização e os funcionários, incorporando a visão e os valores da organização, consultando e ouvindo as principais partes interessadas, comunicando-se abertamente com os outros, valorizando os funcionários e oferecendo suporte aos funcionários e partes interessadas. Embora os acadêmicos já tenham descrito muitos desses comportamentos como sinais de liderança exemplar e credibilidade em geral, uma análise mais profunda revela ações específicas que os líderes podem adotar para aumentar sua credibilidade.

Comportamentos que projetam competência

No contexto da alta administração, quais são as melhores maneiras de enfatizar os resultados futuros e organizacionais e tomar medidas e lançar iniciativas?

Uma delas é criar planos claros para o sucesso futuro. Isso é diferente de simplesmente declarar uma visão estratégica ou definir metas de desempenho. Envolve o mapeamento detalhado de como a organização atingirá seus objetivos. Outra maneira é demonstrar conhecimento sofisticado das tendências do setor e ideias claras sobre como a organização deve responder a elas. Ainda outra abordagem envolve prever e preparar ativamente as mudanças futuras, por exemplo, fazendo investimentos estratégicos em novas tecnologias ou mercados. Mais de 80% dos nossos entrevistados identificaram esses comportamentos como fortes indicadores da competência de um líder.

Um senso de competência é aprimorado quando os líderes trabalham consistentemente para melhorar as estruturas e processos organizacionais e manter operações sólidas em termos fiscais. Essas ações podem incluir a eliminação de estruturas e gastos de relatórios desnecessários, o estabelecimento de novas funções ou o investimento em tecnologia que melhore a eficiência operacional ou a eficácia dos negócios.

É comum notar que os verdadeiros líderes estão dispostos a assumir grandes problemas que os outros relutam em enfrentar. Esse sentimento foi reforçado por mais de 60% de nossos entrevistados, que disseram que consideravam os líderes competentes quando eram orientados para a ação e agressivos, quando assumiam questões ou projetos que precisavam ser abordados e, quando não tinham medo de tomar decisões difíceis.

Comportamentos que projetam confiabilidade

Consistente com pesquisas anteriores, descobriu-se que os líderes são percebidos como confiáveis ​​quando se comunicam e se comportam de maneira consistente. Para começar, isso significa tomar decisões que não são contraditórias. Mas isso também significa se comportar de uma maneira que se alinha com promessas (explícitas e não verbalizadas) que a empresa faz aos funcionários e outras partes interessadas. Prevendo preventivamente as necessidades das partes interessadas, os executivos podem evitar conflitos de partes interessadas e crises organizacionais, bem como ganhar a confiança dos principais grupos de partes interessadas.

Outro comportamento básico que pode estabelecer e melhorar a confiabilidade de um líder é incorporar a missão da organização, tanto profissional quanto pessoalmente. Yvon Chouinard, o fundador e ex-CEO da Patagonia, fornece um bom exemplo. Ávido artista e aventureiro, Chouinard fundou a Patagonia com uma missão específica:

“Construa o melhor produto, não cause danos desnecessários, use negócios para inspirar e implemente soluções para a crise ambiental”

Ao longo dos 45 anos de história da empresa, Chouinard viveu e celebrou essa missão. Espera-se que os funcionários usem os produtos da empresa (alguns deles podem ser adquiridos gratuitamente) para que eles estejam bem informados sobre o que eles vendem, e eles são encorajados a participar de aventuras ao ar livre para permanecerem conectados ao ambiente natural. E em um nível pessoal, Chouinard faz tempo para alpinismo, esqui e outras atividades ao ar livre com amigos e familiares.

Insights para os líderes

Compartilharemos algumas ideias da análise para que os líderes entendam melhor como evitar a perda de credibilidade ou, se já a perderam, como recuperá-la.

Os comportamentos que ajudam você a ganhar ou perder credibilidade nem sempre são imagens espelhadas um do outro.

Alguns indicadores comportamentais de competência versus incompetência ou confiabilidade versus indignidade são imagens espelhadas; por exemplo, agir pode sugerir competência, enquanto não fazer isso pode sugerir incompetência. Mais frequentemente, porém, os comportamentos que levam os funcionários a perceberem que gerentes seniores são competentes ou confiáveis ​​não são inversamente relacionados àqueles que transmitem incompetência ou não-confiança. Embora enfatizar o futuro possa indicar competência, por exemplo, não é como se enfatizar o passado fosse um sinal de incompetência.

Como muitos dos comportamentos percebidos de competência e confiabilidade são assimétricos, evitar comportamentos que fazem com que os líderes percam credibilidade não os ajuda automaticamente a ganhar credibilidade. De fato, mesmo quando se envolvem em comportamentos que aumentam a credibilidade, os líderes ainda podem perder credibilidade ao se envolver em comportamentos que indicam incompetência e falta de confiança. Por isso, é importante considerar todos os indicadores ao tentar avaliar como os outros o vêem como líder.

Por vezes, a informação positiva tem mais peso do que informação negativa – e vice-versa.

Acadêmicos que estudam confiança descobriram que as pessoas tendem a pesar mais fortemente informações positivas do que informações negativas em relação à competência. No entanto, as pessoas pesam mais fortemente informações negativas do que informações positivas quando se trata de confiabilidade.

Um único ato competente pode ser visto como um sinal confiável de competência, mas é mais provável que um único ato incompetente seja descartado como um outlier. Por outro lado, as pessoas tendem a atribuir mais importância a um único ato indigno de confiança do que a um único ato confiável. Isso sugere que os líderes podem ganhar credibilidade realizando uma ação que projeta competência, como a criação de uma visão clara do futuro da organização. Mas eles podem facilmente perder a credibilidade ao se engajar em uma ação não confiável, como manipular dados para enganar outras pessoas.

Superar a perda de credibilidade é difícil – mas possível.

Qualquer comportamento que faça com que os funcionários atribuam incompetência e falta de confiabilidade à alta administração, seja sozinho ou em combinação com outros comportamentos, pode ter repercussões negativas difíceis de recuperar. Como observado anteriormente, os funcionários são menos tolerantes a comportamentos não confiáveis ​​do que a comportamentos incompetentes. Em parte por esse motivo, é mais difícil recuperar a credibilidade uma vez perdida do que construir credibilidade em primeiro lugar. Mas isso pode ser feito.

Na esteira da crise financeira no final dos anos 2000, por exemplo, algumas das práticas questionáveis ​​das principais empresas de serviços financeiros dos EUA foram expostas na mídia e escrutinadas pelo público. Muitas empresas responderam fazendo mudanças relativamente modestas na remuneração dos executivos ou nas práticas de governança. No entanto, James Gorman, CEO do Morgan Stanley, aproveitou a oportunidade para rever completamente as práticas da empresa em relação a remuneração, conformidade e gerenciamento de risco.

Ele refocalizou a cultura da empresa em metas sustentáveis ​​de desempenho de longo prazo, gerenciamento ético dos recursos e uma ênfase renovada nos interesses dos clientes, e mereceu elogios e confiança dos funcionários e de outras partes interessadas. Mas muitos líderes não têm essa experiência quando tentam recuperar a credibilidade depois que a confiabilidade deles (ou de sua organização) é questionada. Essas reviravoltas geralmente exigem que as empresas instalem novas lideranças, como na esteira do escândalo da conta de clientes da Wells Fargo, que forçou o CEO Stumpf a renunciar.

Para recuperar a credibilidade perdida, os líderes devem restabelecer as expectativas positivas, o que significa que devem se engajar repetidamente em atos confiáveis, já que um único ato não significa muito. Eles também precisam superar as expectativas negativas que resultam de seus comportamentos incompetentes e indignos de confiança, enfatizando os comportamentos específicos que projetam a competência e a confiabilidade.

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