Qual o valor surpreendente de insights óbvios para sua empresa?

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22 de março de 2019
Última modificação: 22 de março de 2019

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Qual o valor surpreendente de insights óbvios para sua empresa?

Este artigo produzido pelo psicólogo organizacional, Adam Grant, apresenta como os insights óbvios, ou  seja, confirmar o que as pessoas já acreditam pode ajudar as organizações a superar as barreiras à mudança.

Há alguns anos, os especialistas em análise de pessoas do Google surpreenderam com uma de suas recomendações aos gerentes. Eles estavam estudando como incorporar novos contratados de forma eficaz. Depois de realizar pesquisas e experimentos, eles voltaram com uma lista de dicas.

Conheça seus novos contratados no primeiro dia

A análise de pessoas transformou o gerenciamento de RH e de talentos em um campo orientado por dados. Desde que o Google foi um pioneiro no campo, eu estava esperando um momento “a-ha!”. Em vez disso, eu tenho um momento “duh-ha” – um lampejo repentino do óbvio.

Como psicólogo organizacional, meu ofício foi destacar o contra-intuitivo, o inesperado, o negligenciado. Durante a última década e meia, eu regularmente reportei as pessoas ao conselho clássico do sociólogo Murray Davis: “se você quer ser interessante, desafie as suposições (fracamente mantidas) de seu público”. Eu argumentei que não é contar histórias, mas questionar a sabedoria convencional que torna Malcolm Gladwell fascinante.

A equipe de análise do Google fez exatamente o oposto disso: eles confirmaram a mais banal das minhas expectativas. Eu senti como se estivesse ouvindo de Pelé que a chave para se tornar um grande jogador de futebol é usar sapatos. Quem precisa ser informado para conhecer seus novos contratados no primeiro dia? Que tipo de gerente não faria isso? Com um ocupado, isso acontece.

Quando o Google enviava um e-mail pedindo aos gerentes que fizessem etapas simples de integração – conversar com as pessoas sobre suas funções e responsabilidades, por exemplo, e agendar check-ins regulares -, as novas contratações aumentaram um mês mais rapidamente.

Eu estava errado em colocar uma grande expectativa no inesperado. As descobertas não precisam ser terríveis para serem úteis. Na verdade, passei a acreditar que, em muitos locais de trabalho, insights óbvios são as forças mais poderosas para a mudança.

Há alguns anos, eu estava trabalhando com um banco para melhorar a atração e retenção de funcionários juniores. Um dos problemas claros era o sistema de recompensas: os rainmakers individuais eram promovidos a parceiros, mesmo que fossem gerentes terríveis. Quando eu compartilhei evidências de que os compradores fazem mais mal do que os doadores e que os custos de um trabalhador tóxico tendem a exceder os benefícios de um superastro, um dos executivos seniores riu alto.

Eu finalmente ganhei força quando compartilhei uma evidência mais óbvia do Google. Quando os líderes começaram a treinar e avaliar gerentes sobre o que parece ser Gerenciamento 101 – definir e comunicar uma visão, se preocupar com sua equipe, manter os resultados orientados – a empresa conseguiu melhorar o desempenho de 75% de seus piores gerentes. Não muito depois de eu ter explicado isso à equipe de liderança do banco, eles introduziram um novo programa de treinamento de gerentes e ampliaram as avaliações de desempenho para avaliar se os gerentes eram capazes de manter seus melhores desempenhos.

Eu aprendi que insights óbvios são valiosos para superar três obstáculos à mudança.

  • A primeira barreira é a resistência a novos dados. Para mim, a sentença mais irritante de toda a vida organizacional pode ser “mas não é isso que minha experiência demonstrou”. Sim, é por isso que conduzi um experimento controlado e randomizado com dados longitudinais: queria aprender com rigor com muitas experiências das pessoas, não apenas a sua. A resposta visceral é o ceticismo seguido de negação. Ter provas convincentes do que as pessoas já acreditam ser verdade – como as descobertas da Microsoft de que é ruim para a satisfação e engajamento dos funcionários quando os gerentes demoram a responder a e-mails e multitarefas durante as reuniões – e você obtém adesão imediata.
  • A segunda barreira é a resistência à mudança. Meu vice-campeão para a sentença mais irritante nos locais de trabalho em todo o mundo é “mas é assim que sempre fizemos isso”. Insights óbvios podem nos motivar a fechar a lacuna de saber-fazer. O senso comum raramente é uma prática comum. Se você perguntar aos gerentes como a eficácia se parece, eles geralmente podem soletrar os fatores críticos. A chave é levá-los a agir com base nessa percepção e é aí que o óbvio pode ajudar. Somos naturalmente criaturas de comparação social: quando confrontamos as evidências sobre o que os bons gerentes fazem, queremos ver como nos empenhamos. Assim como você começa a economizar eletricidade quando obtém provas sociais de que seus vizinhos estão te agradecendo, descobrir que bons gerentes se encontram individualmente com seus subordinados diretos todos os meses pode ser o suficiente para fazer com que você progrida.
  • A terceira barreira é o viés da singularidade organizacional. Menção honrosa para a frase mais exasperante pertence a “isso nunca vai funcionar aqui.” Parabéns, você acabou de desligar a aprendizagem! Em muitos locais de trabalho, os líderes estão tão focados no que torna sua indústria ou cultura diferente dos outros que negligenciam todas as formas como são semelhantes aos outros. Insights óbvios também vêm ao resgate – especialmente se eles vêm de dentro de seu próprio local de trabalho. O pessoal de análise de pessoas do Google poderia facilmente ter compilado as apostas básicas por ser um bom gerente de meio século de pesquisa externa. Mas ao reunir pontos de dados de senso comum internamente, eles ganharam credibilidade com seus engenheiros, que não podiam se declarar isentos. E eles não descobriram apenas que as técnicas clássicas de gerenciamento funcionavam em seu quintal; Eles também aprenderam quais dicas de implementação eram mais úteis para quais gerentes.

Recentemente, o ex-chefe de análise de pessoas de uma empresa da Fortune 500 me enviou um e-mail perguntando: “Qual é o insight mais intuitivo produzido por organizações que investiram pesadamente em análise de pessoas? A maioria das pesquisas publicadas soa como bom senso e para mim parece que esse é outro campo exagerado ”.

Este artigo é minha resposta. Os insights não precisam ser contra-intuitivos, mas mesmo um pequeno elemento de admiração pode alimentar a curiosidade. Uma maneira de tornar os resultados óbvios mais intrigantes é compará-los com efeitos alternativos. Você ficaria surpreso que as pessoas estão mais propensas a desistir quando não gostam de seu trabalho? Não. Mas quando você vê dados do Facebook mostrando que sua decisão de ficar ou sair depende mais de seus sentimentos sobre o seu trabalho do que de seus sentimentos sobre seu chefe, seus ouvidos se animam.

Também podemos tornar os resultados óbvios mais instigantes, usando medidas não óbvias. Eu vi isso ano após ano na Wharton People Analytics Conference. Eu poderia estar entediado com apresentações sobre como os funcionários proativos têm melhor desempenho e os funcionários que se adaptam à cultura são mais bem-sucedidos, mas fiquei fascinado com a revelação de que você pode medir a proatividade se os funcionários usam o navegador padrão em seus computadores ou tomam a iniciativa de baixar um novo navegador.

Minha maneira favorita de tornar os efeitos óbvios interessantes é quantificar o grande impacto de pequenas mudanças. É óbvio que você será mais produtivo se sua mesa estiver próxima de outros funcionários de alto desempenho? Provavelmente. Mas você teria adivinhado que sentar perto de apenas um desses funcionários parece aumentar sua produtividade em 15%? Provavelmente não. É óbvio que você ficará mais motivado se descobrir como o seu trabalho beneficia os outros? Certo. Mas até realizar uma série de experimentos, nunca teria previsto que conhecer uma única pessoa que se beneficiasse do seu trabalho poderia ser o suficiente para dobrar seu esforço e triplicar sua produtividade. É óbvio que os gerentes devem ter uma reunião individual com novos contratados na primeira semana? Definitivamente. Mas você antecipou que, quando os gerentes fizeram isso na Microsoft, nos próximos 90 dias, essas novas contratações se tornaram duas vezes mais centrais em suas redes e passaram o triplo do tempo de colaboração?

Em última análise, a beleza de liderar com insights óbvios é que você ganha legitimidade. Seus dados nem sempre precisam dizer algo novo se eles disserem algo verdadeiro. As pessoas começam a confiar na sua pesquisa e, em seguida, é mais provável que elas lhe ofereçam o benefício da dúvida – o que abre as portas para fazer e divulgar um trabalho mais inovador.

Portanto, não tenha medo de insights óbvios. Eles são o cavalo de tróia que você às vezes precisa para contrabandear seus resultados mais surpreendentes. Nessa nota, ainda adoraria ver algumas evidências sobre quando é uma má ideia encontrar seus novos contratados no primeiro dia.

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