Conhecimento Profundo: como isso impacta na gestão?

conhecimento profundo
05 de dezembro de 2017
Última modificação: 05 de dezembro de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog

Qual é o futuro da gestão e do conhecimento profundo?

O estilo predominante de gestão deve sofrer transformações. Um sistema não pode entender-se. A transformação requer uma visão de fora. O objetivo deste artigo é chamar o Deming para que ele forneça uma visão externa – uma lente – chamada de um sistema de conhecimento profundo.

O primeiro passo. O primeiro passo é a transformação do indivíduo. Essa transformação é descontínua. Provém da compreensão do sistema de conhecimento profundo. O indivíduo, transformado, perceberá um novo significado para sua vida, para eventos, números, interações entre pessoas. Uma vez que o indivíduo entenda o sistema de conhecimento profundo, ele aplicará seus princípios em todo tipo de relacionamento com outras pessoas. Ele terá uma base para julgamento de suas próprias decisões e da transformação das organizações a que pertence. O indivíduo, uma vez transformado, irá:

  • Colocar um exemplo
  • Ser um bom ouvinte, mas sem se comprometer
  • Ensinar continuamente outras pessoas
  • Ajudar as pessoas a se afastarem de suas práticas e crenças atuais e se mudarem para a nova filosofia sem sentimento de culpa pelo passado

Qual é a visão externa do conhecimento profundo?

A visão externa. O layout do conhecimento profundo aparece aqui em quatro partes, todas relacionadas um com o outro:

  • Apreciação por um sistema
  • Conhecimento sobre variação
  • Teoria do conhecimento
  • Psicologia

Não é necessário ser eminente em nenhuma parte, nem em todas as quatro partes, para compreendê-la e aplicá-la. Os 14 pontos de gestão na indústria, educação e governo seguem, naturalmente, como aplicação desse conhecimento externo, para a transformação do atual estilo de gestão ocidental para otimização.

Observações preliminares. Os vários segmentos do sistema de conhecimento profundo explicados aqui não podem ser separados. Eles interagem uns com os outros. Assim, o conhecimento da psicologia está incompleto sem conhecimento de variação.

Como o conhecimento profundo interage?

Um gerente de pessoas precisa entender que todas as pessoas são diferentes. Isso não é classificar as pessoas. Ele precisa entender que o desempenho de qualquer um é governado em grande parte pelo sistema em que ele trabalha, a responsabilidade da administração. Um psicólogo que possua até mesmo uma compreensão grosseira da variação já não poderia participar do refinamento de um plano para classificar as pessoas.

Outras ilustrações do envolvimento da psicologia e do uso da teoria da variação (teoria estatística) são limitadas. Por exemplo, o número de itens defeituosos que um inspetor encontra depende do tamanho da carga de trabalho que lhe foi apresentada (documentado por Harold F. Dodge nos Laboratórios de Telefone Bell por volta de 1926). Um inspetor, cuidadoso de não penalizar ninguém injustamente, pode passar por um item que está fora da fronteira. O inspetor, para salvar os empregos de 300 pessoas, manteve a proporção de itens defeituosos abaixo de 10%. Ele estava com medo por seus trabalhos. Um professor, que não deseja penalizar qualquer um injustamente, vai passar um aluno que está mal abaixo do requisito de uma passagem de grau.

O medo promete figuras erradas. Os portadores de notícias ruins estão mal. Para manter seu trabalho, qualquer um pode apresentar a seu chefe apenas boas notícias. Um comitê nomeado pelo presidente de uma empresa informará o que o presidente deseja ouvir. Eles se atreveriam a denunciar o contrário?

 Um indivíduo pode inadvertidamente procurar lançar um halo sobre si mesmo. Ele pode reportar a um entrevistador um estudo de público que ele lê no New York Times, quando, na atualidade, ele comprou e lê um tabloide.

Os cálculos estatísticos e as previsões baseadas em figuras distorcidas podem levar a confusão, frustração e decisões erradas. As medidas de desempenho baseadas na contabilidade conduzem os funcionários a atingir metas de vendas, receita e custos, por manipulação de processos e por lisonjas ou promessas deluzidas para persuadir um cliente a comprar o que ele não.

Um líder e gerentes envolvidos precisam aprender a psicologia dos indivíduos, a psicologia de um grupo, a psicologia da sociedade e a psicologia da mudança.

Alguma compreensão da variação, incluindo a apreciação de um sistema estável e alguma compreensão de causas especiais e causas comuns de variação, são essenciais para o gerenciamento de um sistema, incluindo o gerenciamento de pessoas.

O que é um sistema?

Um sistema é uma rede de componentes interdependentes que trabalham juntos para tentar atingir o objetivo do sistema. Um sistema deve ter um objetivo. Sem um objetivo, não há sistema.

Interdependência. Quanto maior a interdependência entre componentes, maior será a necessidade de comunicação e cooperação entre eles. Além disso, maior será a necessidade de gerenciamento geral.

O fracasso da administração em compreender a interdependência entre os componentes é, de fato, a causa da perda do uso de Gestão por Objetivos na prática. Os esforços das várias divisões em uma empresa, cada um dado um emprego, não são aditivos. Os seus esforços são interdependentes. Uma divisão, para alcançar seus objetivos, pode, deixada para si mesma, matar outra divisão. Peter Drucker é claro sobre este ponto.

Um exemplo de um sistema, bem otimizado, é uma boa orquestra. Os músicos não estão lá para tocar solos como prima donnas, cada um tentando pegar a orelha do ouvinte. Eles estão lá para apoiar uns aos outros. Individualmente, eles não precisam ser os melhores músicos do país.

Assim, cada um dos 140 músicos da Royal Philharmonic Orchestra de Londres está lá para apoiar os outros 139 jogadores. Uma orquestra é julgada pelos ouvintes, não por tantos músicos ilustres, mas, por sinal, eles trabalham juntos. O maestro, como gerente, cria cooperação entre os músicos, como um sistema, todos para apoiar os outros. Existem outros objetivos para uma orquestra, como alegria no trabalho para os músicos e para o maestro.

Obrigação de um componente. A obrigação de qualquer componente é contribuir o melhor para o sistema, não para maximizar sua própria produção, lucro ou vendas, nem qualquer outra medida competitiva. Alguns componentes podem operar em uma perda para si mesmos, a fim de otimizar todo o sistema, incluindo os componentes que perdem.

Um exemplo em que o departamento de viagens economizou dinheiro em tarifas, causando uma grande perda de eficiência do viajante. Da mesma forma, o departamento de compras em uma empresa pode facilmente economizar dinheiro no primeiro custo, mas causa grandes perdas a jusante.

Base para negociação. O melhor para todos os envolvidos deve ser a base para a negociação entre pessoas, entre divisões, entre sindicato e gestão, entre empresas, entre componentes, entre países. Todo mundo ganharia. Os frutos da negociação serão prejudicados se não forem demolidos se um partido sair do acordo para seguir um caminho de recompensa egoísta.

Como a variação desempenha no Conhecimento Profundo?

A vida é variação. Variação sempre haverá, entre pessoas, em produção, em serviço, em produto. O que é a variação tentando nos contar sobre um processo e sobre as pessoas que trabalham nisso?

Precisa que um professor compreenda algo sobre a variação? O Sr. Heer o Hacquebord enviou sua filha de seis anos para a escola. Chegou em casa algumas semanas com uma nota da professora com a horrível notícia de que ela até agora recebeu dois testes, e essa menina estava abaixo da média em ambos os testes.

Aviso aos pais que o problema está por vir. Outros pais receberam a mesma nota e estavam preocupados. Eles queriam acreditar nas palavras de conforto do Sr. Hacquebord que tais comparações não significavam nada, mas tinham medo. Outros pais receberam notas. Por exemplo, seu filho pequeno estava acima da média em ambos os testes. Prepare-se para um gênio que acompanha. Ou, sua menina estava acima da média no primeiro teste, mas afundou abaixo da média no segundo teste.

A menina descobriu que ela estava abaixo da média em ambos os testes. A notícia a afetou negativamente. Ela foi humilhada, inferior. Os pais colocaram-na numa escola que nutre a confiança. Ela se recuperou.

E se ela não tivesse se recuperado? Uma vida perdida. Quantas crianças foram afetadas e não beneficiaram essa ajuda de apoio? Ninguém sabe.

 O professor não observou que cerca de metade dos alunos estarão acima da média em qualquer teste e a outra metade abaixo. A metade das pessoas em qualquer área estará acima da média para essa área no teste de colesterol. Não há muito que alguém possa fazer sobre isso.

Quando os dados indicam que um processo é estável, que a distribuição da saída é previsível? No caso de um processo ter sido levado a um estado de controle estatístico, ele possui uma capacidade definível. Um processo que não está em controle estatístico não tem capacidade definível: sua performance não é previsível.

Há dois erros frequentemente feitos nas tentativas de melhorar os resultados, ambos caros. Devemos estudá-los no Green Belt:

  • Erro 1. Reagir a um resultado como se fosse de uma causa especial, quando na verdade ele veio de causas comuns de variação.
  • Erro 2. Para tratar uma saída como se fosse de causas comuns de variação, quando na verdade ela veio de uma causa especial.

Os procedimentos prescritos para o cadastro de perda econômica mínima dos dois erros

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