Deming e a Meritocracia: como se relacionam?

O que é meritocracia?

A meritocracia ou a promoção e reconhecimento pelo mérito, à primeira vista, é algo muito interessante. Porém, Deming em seu livro A Nova Economia para Indústria coloca algumas reflexões sobre o tema que nos fazem pensar. Por meio de alguns parágrafos escritos abaixo, o pai da Melhoria de Processos (Green Belt, Black Belt, Lean, WCM, etc), traz respostas e questionamentos para entendermos alguns problemas que nos deparamos hoje em dia. Apesar de escrito nos anos 90, o texto ainda é muito atual.

Como o ranking de pessoas é prejudicial?

O chamado sistema de mérito introduz conflito entre pessoas. A ênfase está na conquista da classificação, mérito, não no trabalho. O sistema de mérito destrói a cooperação. Aumenta o salário. Alguém levantou esta questão. Como você pode saber para quem dar aumento ou bônus no caso de não ter um sistema de mérito?

A resposta é que o ranking das pessoas é uma farsa.

A quem levantar?

Todo mundo dentro do sistema. Não haverá nº 1, nº 2, nº 3, nº último, já que não haverá classificação. Qualquer pessoa que esteja fora dos limites de controle precisa de ajuda especial.

O ranking das pessoas indica a abdicação da gestão. O objetivo de qualquer um, sob o sistema de mérito, é agradar ao chefe. O resultado é a destruição do moral. A qualidade sofre. Julgar as pessoas, colocá-las em caixinhas, não os ajuda a fazer um trabalho melhor.

O que fazer?

Fácil. Abolir na próxima manhã de segunda-feira o sistema de mérito em sua empresa. Explique ao seu povo suas razões. Eles se alegrarão. Infelizmente, o ranking forçado de funcionários do governo é um mandato do Congresso. Por que o Congresso manipula atividades que não conhecem?

O dia está aqui quando qualquer pessoa privada de um aumento no salário ou de um emprego devido à baixa classificação pode, com justiça, apresentar uma queixa. Ele ganhará seu caso. Nos Estados Unidos, os últimos a sofrer são as pessoas no topo. Os dividendos não devem sofrer.

No Japão, a ordem é o contrário. Uma empresa no Japão que sofre dificuldades econômicas segue esses passos:

1. Cortar o dividendo. Talvez corte os dividendos.
2. Reduza os salários e os bônus da alta administração.
3. Reduza o adicional para a alta administração.
4. Por último, pede-se aos rankings que ajudem. Pessoas que não precisam trabalhar podem demitir-se. Pessoas que podem aposentar antecipadamente, podem fazê-lo agora.
5. Finalmente, se necessário, um corte no salário para aqueles que ficam, mas ninguém perde seu emprego.

O desempenho do indivíduo não pode ser medido, exceto, possivelmente, no longo prazo. Dar recompensa por bom desempenho pode ser a mesma coisa do que dar bônus para o homem do tempo para um dia agradável. O efeito da remuneração de incentivo é a perda de foco no objetivo.

Exemplo: o vendedor pode ser uma perda pesada para a empresa por vender uma máquina maior do que a necessária para o cliente; vender uma apólice de seguro maior ou mais elegante do que o mercado pode lidar; prometer entrega imediata ou prometer desconto não autorizado. Outro problema seria o vendedor vender uma máquina menor do que as necessidades do cliente, sob a desculpa de que o cliente afirma que não pode pagar por aquela que ele precisa. De qualquer forma, o cliente mantém rancor contra a empresa por vender-lhe a máquina errada.

Como enxergar o processo na meritocracia?

Se as pessoas não conseguem enxergar o processo, não poderão melhorá-las. Conforme praticado, o objetivo da empresa é compartilhado para os vários componentes ou divisões. O pressuposto habitual na prática é que, se cada componente ou divisão alcançar sua participação, toda a empresa alcançará o objetivo. Esta suposição não é em geral válida: os componentes são sempre mais independentes.

Infelizmente, os esforços dos vários componentes não se somam. Existe interdependência. Assim, as pessoas de compra podem conseguir uma economia de 10% em relação ao ano passado e, assim, aumentar os custos de fabricação e prejudicar a qualidade. Eles podem aproveitar o desconto para alto volume e, assim, criar inventário, o que dificultará a flexibilidade e capacidade de resposta para atender às mudanças imprevistas no negócio.

Peter Drucker foi claro sobre este ponto, com profunda compreensão. É lamentável que muitas pessoas não se preocupem em ler seu aviso. Dessa forma, muitos gestores utilizam a administração por objetivos de forma errada.

Um objetivo numérico não basta para o resultado. Somente o método é importante, não o objetivo.

Por que método?

Um objetivo numérico leva à distorção e fingimento, especialmente quando o sistema não é capaz de alcançar o objetivo. Qualquer um encontrará a quota (meta) atribuída a ele. Ele não é responsável pelas perdas assim geradas. A Sears Roebuck entrou em dificuldade em 1992 ao atribuir metas aos seus Centros de Serviço Automático. Os agentes tentaram cumprir os objetivos estabelecidos para eles. Eles o fizeram, em detrimento do cliente e da reputação da empresa. A falácia situa-se nos objetivos estabelecidos pela gestão, não nos agentes.

Em vez de estabelecer cotas numéricas, o gerenciamento deve funcionar na melhoria do processo. Um diagrama de fluxo exibe um processo. O problema é como melhorá-lo. O ciclo PDSA ajudará nisso.

Quotas. As cotas para produção são primos primitivos das metas numéricas. Um agente em San Francisco de um dos nossos grandes bancos tinha uma quota: emprestar $ 83,000,000 por mês. Ele fez. O banco perdeu muito com seus empréstimos ruins. Alguém pode culpar um agente por fazer seu trabalho? Sua subsistência dependia de atender sua quota mês a mês.

A mania de definir quota no chão da fábrica é difícil de se livrar. Algumas pessoas conseguem completar suas cotas em seis horas. Eles então têm duas horas para TV, cartões, leituras. Eles gostam assim. O jogo é de números, não qualidade. Isso foi bom o suficiente nos dias em que houve pouca concorrência e a qualidade não foi um problema. Hoje, uma quota é motivo de preocupação para o gerenciamento, mas é difícil de abolir.

Uma maneira de se afastar das cotas é introduzir uma linha de produção horizontal, com uma força de trabalho autodirigida – qualquer pessoa faz qualquer coisa que precisa ser feita. Este plano suaviza os vales causados por alguém ausente por qualquer motivo.

O resultado da gestão por resultados é mais problema, não menos.

O que está errado?

Certamente, precisamos de bons resultados, mas a gestão por resultados não é a maneira de obter bons resultados. É ação sobre o resultado, como se o resultado provenha de uma causa especial. É importante trabalhar nas causas dos resultados – ou seja, no sistema. Os custos não são causas: os custos provêm de causas.

Exemplo: gerente sênior para um gerente de planta às oito horas todas as manhãs: qual foi a sua produção ontem? Certamente, era mais alto do que era no dia anterior, ou era menor. E daí? O que significa “alto ou baixo”? Na minha experiência, a maioria dos problemas e a maioria das possibilidades de melhoria somam proporções de algo assim:

• 94% pertencem ao sistema (responsabilidade da administração)
• 6% são atribuíveis a causas especiais

Houve muita publicidade na cidade de Washington sobre falha no equipamento no metrô. Alguns indicaram que pelo menos uma escada em movimento na estação DuPont Circle está fora de ordem. Em contraste, raramente vê uma escada móvel em Londres, Paris, Tóquio ou Moscou fora de ordem.

O problema em Washington foi construído, garantido, pela compra de equipamentos na menor oferta. Londres, Paris, Tóquio e Moscou não foram prejudicados assim.

A aquisição de bens e serviços para municípios e outras agências governamentais mostra favor aos produtores locais. O produtor local corre assim em uma pista interna. O produtor fora da área pode, de fato, ser fechado. A renovação de um contrato, ano após ano, pode ser uma formalidade, uma vez que a relação entre fornecedor e cliente se torna cada vez mais apertada. Este relacionamento cada vez mais apertado, sob boa gestão do produtor e do cliente, garante melhor qualidade e qualidade e custos baixos e baixos com o passar dos anos.

Virgilio Marques Dos Santos

Sócio-fundador da FM2S, formado em Engenharia Mecânica pela Unicamp (2006), com mestrado e doutorado na Engenharia de Processos de Fabricação na FEM/UNICAMP (2007 a 2013) e Master Black Belt pela UNICAMP (2011). Foi professor dos cursos de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas da UNICAMP, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.