Kaizen
Seis Sigma

21/05/2015

Última atualização: 27/04/2023

Kaizen: O que é? Como surgiu esse conceito no Lean?

Em japonês, Kaizen significa melhoria contínua. No sistema de produção, porém, se trata, basicamente, da abordagem de solução de problemas existentes em um determinado ambiente de trabalho em busca de aumentar a produtividade. Baseia-se em um processo cíclico de eventos baseado no conceito PDCA e é um procedimento básico para resolver problemas de forma científica, racional, efetiva e eficaz.

O que é Kaizen?

Esse método funciona como a ação de um alpinista que quer alcançar níveis mais altos de uma montanha. Ele deve certificar-se de fazer a escolha certa de sua rota e começar a escalar em etapas.

Com um processo cíclico de eventos baseado no conceito PDCA, o Kaizen é um procedimento básico para resolver problemas de forma científica, racional, efetiva e eficaz.

No entanto, antes de abordar os problemas em si, é importante definir especificamente o termo "problema". Neste contexto, podemos dizer que é a lacuna que existe entre uma situação ideal e a situação atual.

Por isso, é necessário agir no sentido de melhorar e aproximar-se das condições ideais. Para alcançá-las, você tem que se dar tempo para resolver "problemas" ou "reduzir as lacunas" gradualmente.

Qual a origem do Kaizen?

Dada a relevância dos artigos sobre kaizen, kanban, just in time (JIT), resolvi somar mais uma opinião ao tema, baseada em uma pesquisa no novo livro de Jeffrey Liker e Gary Convis, chamado “O Modelo Toyota de Liderança Lean” lançado em 2015. 

Liker começa seu texto ressaltando que o conceito de kaizen tornou-se tão onipresente que, hoje, dificilmente pode ser considerada uma palavra estrangeira e muito menos se pode exigir uma definição precisa para o conceito. 

Porém, o autor se diz aborrecido pois, infelizmente, sua experiência mostrou que a maioria das empresas e seus altos executivos não sabe ao certo o significado de kaizen e, normalmente, atribuem à palavra o sentido de montar uma equipe especial para um projeto que utilize métodos Lean ou Seis Sigma. 

Algumas empresas agem pior ainda, associando o kaizen a um evento de uma semana para desencadear uma série de mudanças, que nem sempre são benéficas. É preciso que haja uma mudança para melhor.

E os autores continuam: “ouvimos às vezes a frase 'fazendo um kaizen', como se a coisa toda consistisse em uma atividade isolada, realizada uma única vez. Na Toyota, o kaizen não é um conjunto de projetos ou eventos especiais; é parte integrante da liderança”. Esse pensamento sintetiza aquilo que a maioria dos líderes na Toyota, após a Segunda Guerra Mundial, realizaram no exercício dessa condição: apoiar o kaizen diário.

Qual o objetivo do Kaizen?

O objetivo do Kaizen é garantir que os processos de todas as áreas da organização permaneçam em constantes melhorias contínuas. Ou seja, as empresas aplicam o Kaizen na tentativa de garantir qualidade e produtividade.

A implementação se dá por meio de um esquema de duração razoável e, sempre, voltado a entender as prioridades, as disponibilidades e, claro, melhorias. Sem contar a importância para as próprias pessoas envolvidas, que passam a ter ações voltadas à liderança e análise crítica.

Quais os 5 princípios do Kaizen?

O Kaizen é uma filosofia de gestão que se concentra na melhoria contínua e gradual dos processos em uma empresa ou organização. Aqui estão os cinco princípios do Kaizen:

  1. Melhoria contínua: O Kaizen enfatiza a importância da melhoria contínua em todos os processos e atividades. A ideia é que mesmo pequenas melhorias podem resultar em grandes ganhos ao longo do tempo.
  2. Trabalho em equipe: O Kaizen também enfatiza a importância do trabalho em equipe e da colaboração para a melhoria contínua. Todos os membros da equipe são incentivados a compartilhar ideias e sugestões para melhorias.
  3. Eliminação de desperdícios: O Kaizen busca eliminar todos os tipos de desperdícios em processos e atividades. Isso inclui desperdício de tempo, materiais e recursos.
  4. Uso de dados e fatos: O Kaizen enfatiza o uso de dados e fatos para orientar a tomada de decisões e a identificação de oportunidades de melhoria. Isso inclui coletar dados e analisá-los de forma sistemática.
  5. Respeito pelas pessoas: O Kaizen enfatiza o respeito pelas pessoas envolvidas em um processo ou atividade. Isso inclui fornecer treinamento e desenvolvimento para a equipe, ouvir suas ideias e preocupações e fornecer um ambiente de trabalho seguro e saudável.

Quais os 3 tipos de Kaizen?

O Kaizen é uma filosofia japonesa de melhoria contínua que se concentra na melhoria incremental e sustentável dos processos. Há vários tipos de Kaizen, mas os três principais são:

Kaizen de ponto (ou ponto de melhoria)

Esse tipo de Kaizen aborda melhorias específicas em um processo ou área de trabalho. Ele se concentra na identificação e solução de problemas pontuais ou oportunidades de melhoria, muitas vezes envolvendo pequenas mudanças que resultam em benefícios imediatos.

Kaizen de sistema (ou melhoria de processo)

Esse tipo de Kaizen foca na melhoria de processos inteiros ou sistemas, envolvendo uma abordagem mais abrangente. Isso geralmente requer a análise e revisão de múltiplos pontos ou etapas dentro de um processo, com o objetivo de otimizar o fluxo de trabalho, reduzir o desperdício e melhorar a eficiência.

Kaizen cultural (ou melhoria contínua)

Esse tipo de Kaizen se refere à transformação cultural que promove a melhoria contínua em todos os níveis da organização. O Kaizen cultural busca criar um ambiente onde a melhoria contínua seja parte da cultura organizacional, incentivando os colaboradores a identificar e implementar melhorias em suas próprias áreas de trabalho de forma autônoma e proativa.

Esses três tipos de Kaizen podem ser aplicados separadamente ou em conjunto, dependendo dos objetivos e necessidades da organização. Ao aplicar os princípios do Kaizen, as empresas buscam alcançar melhorias contínuas e sustentáveis em seus processos, produtos e serviços.

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Como aplicar um Kaizen de Sucesso?

Etapa 1: A seleção do tema Kaizen

O primeiro passo no processo produtivo é a escolha do tema do Kaizen, o que deve surgir a partir de discussões em grupo para identificar coletivamente todas as restrições encontradas no local de trabalho por funcionários e clientes. Dessa forma, o tema do Kaizen deve trazer melhorias para as situações atuais, em um tempo relativamente curto e com os meios disponíveis.

Durante as discussões, quaisquer tópicos do Kaizen(também chamados de Sugestões do Kaizen) serão revisados e decididos pela equipe de uma unidade, com base nos seguintes aspectos:

  • Reclamações de clientes/pacientes;
  • Falha ou erro recorrentes;
  • Procedimento de trabalho lento ou difícil;
  • Equipamento ou material que dificulta o bom funcionamento do trabalho.

Vários temas podem ser propostos na reunião, sendo que um dos critérios essenciais de seleção continua a ser a viabilidade. Para avaliá-la, portanto, é necessário considerar os seguintes pontos:

  1. O impacto: a magnitude do impacto após a resolução ou mitigação do problema deve ser considerável;
  2. Urgência: deve-se atacar o tema imediatamente;
  3. Realização: é preciso que os meios disponíveis permitam a realização da atividade (custo, recursos humanos, tempo, informação disponível, etc.);
  4. A cobrança aos usuários do serviço: a atividade não aumenta a carga sobre os atores.

Qualquer tema deve ser descrito em um contexto de "situação ideal". Assim, após a seleção, uma análise precisa e estatística da situação deve ser realizada.

O banco de dados precisa ser examinado e existem ferramentas necessárias e adaptadas para a análise de situação exata usada no conceito Kaizen. São as famosas Ferramentas de Controle de Qualidade, como "Diagrama de Pareto".

Etapa 2: Análise da situação do tema escolhido e atribuição de objetivos

Na etapa 2 do processo, utiliza-se então o Diagrama de Pareto para classificar os objetivos de solução de problemas de acordo com as prioridades, quando há fatores contribuintes. Além disso, também é importante verificar a frequência de incidentes que contribuem para os problemas antes de decidir sobre a prioridade dos objetivos de resolução desses problemas.

No Passo 2, a situação é esclarecida com números, tornando o processo propício para atribuir um "objetivo". Aqui, o “objetivo do Kaizen" significa quanto um problema (lacuna) pode ser reduzido ou eliminado.

Agora, como decidir uma meta? Primeiramente, a redução de 30 a 50% da situação atual é válida. Ao mesmo tempo, é melhor definir o tempo de execução das atividades. Usar Pareto para escolher a primeira ou as duas primeiras causas mais comuns ajudará a determinar a meta com mais facilidade.

Uma vez identificados os primeiros 20% das causas (ou seja, 80% dos problemas), ferramentas como o diagrama de Ishikawa podem ser usadas para identificar as principais causas dos problemas. Além disso, a aplicação da análise de Pareto para o gerenciamento de riscos também permite que a administração se concentre nos 20% de riscos que têm o maior impacto no projeto.

Etapa 3: análise de causa raiz

Descobrir as causas raiz dos problemas e atacá-las é muito importante para resolver ou reduzir a escala do problema. Nesse sentido, portanto, O "Diagrama Espinha de Peixe", ou “Ishikawa”, é útil para classificar as causas e também pode ajudar a esclarecer a relação causa-efeito sob o tema KAIZEN escolhido.

O primeiro procedimento para analisar as causas-raiz é listar primeiro as "causas que alimentam os problemas" e, por conseguinte, focar nas "possíveis causas". Finalmente, diferencie as "Causas raiz" de "causas possíveis". Como diminuir o pensamento de "causas provocativas" para “causas básicas”? Apenas continue a martelar "Por quê? Por quê?" pelo menos cinco vezes.

Etapa 4: Identificar contramedidas para resolver um tema do Kaizen

Após a análise da causa raiz, o passo seguinte é pensar em maneiras de eliminá-la. Nesse momento, então, é necessário fazer contramedidas que possam eliminar ou reduzir as causas básicas. 

Para tanto, duas ferramentas de controle de qualidade são usadas para selecionar contramedidas. O primeiro é o "Diagrama de Árvore", usado para descobrir possíveis causas, e o segundo é o "Diagrama de Matriz", que é útil para determinar a aplicabilidade das medidas selecionadas. A viabilidade precisa ser avaliada em termos de:

  1. Importância;
  2. Emergência;
  3. Dificuldade;
  4. Tempo;
  5. Recursos disponíveis.

Etapa 5: Aplicação de contramedidas identificadas

As contramedidas reconhecidas como "viáveis" serão implementadas pelas Equipes de Melhoria. O tempo de retorno geralmente varia de dois a três meses. Logo, se uma "contramedida" exigir mais tempo e preparação para implementar, simplesmente deverá ser descartada, porque "não é viável".

Para facilitar a implementação de "contramedidas viáveis", é importante que a Equipe de Melhoria desenvolva um plano para elucidar o sistema "5W2H" (por que, onde, quem, quando, o quê, como e quanto), que permite a cada membro da equipe entender o papel e a responsabilidade de cada um dos implementadores do processo Kaizen, assim como também o modo de implementá-lo.

  • Por que (devemos fazer isso?);
  • Quem (é responsável por isso?);
  • Quando vamos terminar (quantas vezes?);
  • Onde (devemos fazer?);
  • O que (deve ser feito ou se destacar?);
  • Como (fazer isso?);
  • Quanto (custará isso?).

Etapa 6: Verifique a eficácia das contramedidas

Após a aplicação das contramedidas, sua eficácia deve ser avaliada. Para tanto, assim como na Etapa 2, o Pareto será útil para medir a eficácia das contramedidas e para fazer uma comparação fácil entre as situações antes e depois das atividades. Leve em conta as seguintes etapas:

  • Avaliar o estado de execução das contramedidas por meio de uma folha de controle;
  • Realizar uma análise da situação pelo mesmo método da segunda etapa, para uma verificação dos resultados e da eficácia das atividades do Kaizen;
  • Avaliar os resultados das contramedidas;
  • Coletar informações para comparar com os dados iniciais.

Enquanto isso, os "efeitos" são verificados da seguinte forma:

  • Vários métodos de medir a eficácia das contramedidas;
  • Medidas qualitativas e quantitativas podem ser aplicadas de acordo com os objetivos;
  • "Eficiência" pode ser categorizada de acordo com os critérios da seguinte forma:
    • Efeitos tangíveis = resultados esperados;
    • Efeitos de intangíveis = resultados inesperados.

Se você observar "efeitos intangíveis" também, terá que registrá-los.

Etapa 7: Padronização de medições reais

Esta etapa concerne a classificação de problemas não resolvidos para futuras atividades do Kaizen. Assim, depois de identificar as contramedidas reais na etapa 6, é necessário considerar a prevenção da recorrência e a sustentabilidade da situação melhorada.

A padronização da metodologia atual é essencial.

O significado real de "Padronização" não é apenas "padronizar métodos", mas também que esses sejam praticados de maneira "padronizada" por todos os agentes de departamento/seção.

Mas por que a "padronização" é necessária? Confira os motivos:

  • Sem "Padronização", os efeitos das atividades do Kaizen não podem continuar, pois os problemas voltarão a aparecer;
  • Estabilização do tempo de retorno, custos e carga de trabalho;

A disciplina é a chave para o sucesso do processo de padronização.

Por fim, é bom salientar que projetar apenas um procedimento padronizado não significa nada. Por isso, os agentes de melhoria contínua dos processos devem praticar regularmente as medidas padronizadas definidas, uma vez que o monitoramento regular e a indicação correta são muito importantes para permitir que vejamos como os agentes praticam os métodos padronizados de maneira sustentável. 

Além disso, todos os colaboradores devem concordar com o período de controle e compartilhar com todo o pessoal do departamento.

Não importa se o Kaizen é grande ou pequeno. O mais importante é entender que consiste em uma filosofia de pensar em melhorar as coisas regularmente em todas as áreas. Pequenas mudanças contínuas melhoram gradualmente as grandes mudanças em um dia.

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Virgilio F. M. dos Santos

Virgilio F. M. dos Santos

Sócio-fundador da FM2S, formado em Engenharia Mecânica pela Unicamp (2006), com mestrado e doutorado na Engenharia de Processos de Fabricação na FEM/UNICAMP (2007 a 2013) e Master Black Belt pela UNICAMP (2011). Foi professor dos cursos de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas da UNICAMP, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.