Como medir o sucesso de um projeto?
Dando sequência aos posts sobre o Ciclo de Vida do Gerenciamento de um Projeto, vamos falar sobre os Processos de Monitoramento e Controle. Contudo, gostaria de falar mais o porquê controlar. Acredito que seja mais importante tratar da razão do controle do que de como controlar. Entendo que uma vez definido o que se pretende monitorar, a execução passa a ser mais "fácil". Porém, fique atento aos aspectos internos de cada empresa, sugerir controles geralmente esbarra em questões como padrões e formatos de documentos, datas de fechamento, consolidação e disponibilização de informações, frequência de envio de documentos, alçadas de aprovação, entre outros aspectos muito particulares em cada empresa.
Quais as métricas de Sucesso de um Projeto?
Isto posto, vou procurar falar um pouco a respeito da direção que, na minha opinião, o processo deva ser orientado. Em Gerenciamento de Projetos, a avaliação do sucesso de um projeto deve considerar 3 diferentes vertentes, ou dimensões, a saber:
- A eficiência do projeto, medida pela tríplice restrição (custo, prazo e requisitos);
- A opinião dos stakeholders, ou Partes Interessadas, aqui caracterizadas por quatro diferentes papéis, o Patrocinador (quem está pagando pelo projeto), o cliente (mais alta posição hierárquica envolvida diretamente), os usuários chave (procure consolidar a opinião por grande área) e o time do projeto (GP e sua equipe mais próxima e envolvida);
- O impacto sobre o negócio, ou sucesso geral do projeto. Uma forma bastante interessante de lidar com a questão é eleger não mais do que dois aspectos relevantes dados os seguintes critérios:
- Receita: O projeto objetiva aumentar as vendas? Se sim, como? Via novos produtos, por meio de melhorias (inovação) nos atuais ou "apenas" a partir de uma melhor utilização do portfólio existente?
- Custos: estamos falando de ações de redução de custos, redução de desperdícios ou ganho de produtividade?
- Valor de mercado: o projeto procura aumentar o valor de mercado da empresa? Fará isto por meio de ações que valorizem a imagem da empresa ou suas regras de governança e processos de gestão?
- Compliance: o projeto é criado para adequação e/ou cumprimento legal que envolva aspectos fiscais, tributários, de saúde, segurança, meio-ambiente, de recursos humanos, dentre outros?
- Sociedade: projetos de interesse social, com impacto na comunidade, mas também (não principal) sobre a imagem da empresa?
O sucesso de um projeto precisa ser SMART?
Procure estabelecer indicadores segundo a regra SMART (do inglês: esperto, inteligente), que nada mais é que um acrônimo para cinco recomendações que ajudarão muito no projeto. São eles:
S: Específico
M: Mensurável
A: Atingível
R: Realista
T: Temporal
Isso evita subjetividade ou indicadores que sejam difíceis de coletar, processar e explicar. No início, opte pela simplicidade. Tenho comigo que se o indicador levar mais do que alguns instantes, ou uma frase para ser explicado, é porque não está simples o suficiente. É a garantia do sucesso de um projeto.
Quais são as formas para medir o sucesso de um projeto?
- Calendário. Há um prazo difícil, ou o cronograma está relacionado a outra coisa (orçamento, data de lançamento do produto, etc.)? No final, você completou o projeto no momento em que era devido? Às vezes, os clientes chegam a nós com um prazo difícil, outras vezes eles simplesmente estão procurando o produto final. De qualquer forma, minha equipe sempre tem uma agenda que precisamos conhecer.
- Escopo. O que você precisa para fazer dentro do prazo? Tony refere-se ao escopo como as "estrelas que se alinham para trazer o cliente, a equipe e você juntos". Pode ser uma lista de recursos ou apenas uma ideia, mas o escopo deve ser essencialmente a força motriz do projeto.
- Orçamento. Este é frequentemente o fator mais importante para muitos projetos. No final, você manteve o orçamento? Você entrou no orçamento? Sua equipe sempre deve saber onde eles estão em termos de dinheiro gasto. Nós regularmente damos aos clientes uma citação antes de começar e, uma vez que fazemos isso, precisamos ficar com isso ou entrar. Caso contrário, não somos um negócio lucrativo.
- Satisfação da equipe. Este é um dos que muitas vezes é ignorado no gerenciamento de projetos. "Muitas vezes tomamos a nossa equipe como garantida como um amigo leal, assumindo que sempre estarão lá quando precisarmos deles", diz Wong. Minha filosofia é que não pergunto à minha equipe para fazer nada que eu não faria. Eles precisam ter uma vida fora do trabalho (embora eu saiba que todos eles adoram entrar no escritório Ciplex todos os dias!), E o trabalho não deve se sentir apenas como uma obrigação. Manter a equipe feliz significa que se eu precisar que eles trabalhem uma noite tarde aqui e ali, eles não vão fazer isso de má vontade.
- Satisfação do cliente. Seus clientes podem não ser capazes de articular exatamente o que eles querem, muitas vezes é seu trabalho descobrir o que eles estão procurando para se certificar de que estão felizes com o produto final. Como você rastreia a satisfação do cliente? Peça-lhes para classificá-la em uma escala de 1 a 10 por semana ou assim, e analise e reveja suas descobertas. Se a minha equipe criar um site que o cliente ama, mas o cliente não estava satisfeito com o processo, falhamos. Você pode evitar essa situação buscando feedback constante.
- Qualidade do trabalho. A qualidade de um projeto geralmente afeta outro, por isso é importante rastrear sempre a qualidade e fazer ajustes em projetos futuros de acordo. Lembre-se, as recomendações são como publicidade gratuita. Se você entregar um produto forte, seu cliente dirá às pessoas sobre isso, e é aí que o seu próximo projeto deve vir.
Quer saber mais sobre projetos?
- Como implementar a gestão de projetos Scrum?
- O que é premissa em Gestão de Projetos?
- Case Gestão de Projetos
- Apostila Gestão de Projetos
Por último, como sabemos, toda mudança demanda alguns cuidados. Portanto, minha sugestão é que estes critérios sejam discutidos internamente, e chegado a um consenso, que se inicie a medição a partir de um (ou mais) projetos considerados "pilotos". O ideal é que a discussão se inicie junto com o surgimento do projeto, de modo que todos os envolvidos estejam alinhados e na "mesma página", logo no início, o que facilitará muito o avanço sobre o tema. Abordados no White Belt, Green Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.
