O que é benchmarking? Como realizar o seu?

benchmarking
21 de julho de 2015
Última modificação: 21 de julho de 2015

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

O que significa benchmarking?

Benchmarking é “Nivelamento”. É uma operação realizada pelo censo geográfico inglês que visa medir diferenças em altura entre pontos estabelecidos, relativos a uma referência. As alturas são identificadas por marcos especiais fixados em “bancos” (com o mesmo significado que em “bancos de areia”) – os bench marks, localizados em diferentes lugares por todo o país. Um bench mark é um marco cuja altura, relativa à referência, foi determinada pela atividade de “nivelamento”. Há vários tipos de bench marks na Inglaterra, dos fundamentais aos acessórios, que conformam uma rede de referência geodésica com precisão não igualada por qualquer outro país do mundo.

Benchmarking, da forma como o termo é mais utilizado hoje, surgiu no âmbito da Qualidade Total há mais de dez anos. Desde então, muitos artigos e livros têm sido escritos por acadêmicos e práticos e muitas empresas têm usado técnicas de “benchmarking” para seu benefício em desempenho competitivo. Um livro popular de Robert Camp o define benchmarking como:

“o processo de identificação e de aprendizagem das boas práticas ou do melhor desempenho de qualquer indústria para identificar potenciais mudanças para inovação”

Outra definição, parecida é:

O processo de identificação e aprendizado das melhores práticas ou dos melhores desempenhos de outras organizações, para identificar potenciais mudanças para melhorias.

Qual é a definição mais formal de benchmarking?

Nos últimos anos, a prática do benchmarking tem sido usado por muitas organizações como um método para ajustar o objetivo dos seus esforços de melhoria. O termo benchmarking provém da topografia e se refere a um marcador de posição previamente determinada, que pode ser usado para estabelecer uma nova posição. Benchmarking é:

O processo de identificação e aprendizado das melhores práticas ou dos melhores desempenhos de outras organizações, para identificar potenciais mudanças para melhorias.

É neste sentido que usamos o termo benchmarking no processo de melhoria. O benchmarking na sua forma mais simples é meramente olhar ao nosso redor para verificar como os outros fazem as coisas e tentar aprender novas abordagens e possibilidades. Todos podemos nos beneficiar com isto, e a maioria das organizações já faz isto de maneira informal. O benchmarking fornece um método formal, com alguma estrutura, para fazer estas observações e, em seguida, usar as informações coletadas para melhorias.

Camp (1989) e Bemowski (1991) fornecem métodos detalhados para coletar e usar as informações do benchmarking, e eles recomendam que esse método se torne uma parte contínua das operações de uma organização. O benchmarking pode comparar como as coisas são feitas diferentemente (práticas), ou pode comparar medições feitas em processos (métricas). Por exemplo, o benchmarking pode olhar um processo como um balanço contábil, comparar algumas medições-chave de balanços contábeis de diferentes organizações e tentar aprender algo a partir dessas diferenças. O benchmarking também pode olhar como são conduzidos os processos contábeis de diferentes organizações e tentar aprender com essas diferenças.

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Como surgiu o benchmarking na sua forma atual?

Nos últimos anos da década de 70, enquanto os lucros e sua participação no mercado caíam, a Xerox começou a perceber que as empresas japonesas de fotocopiadoras estavam vendendo mais barato seus produtos do que a Xerox conseguia produzir. A empresa então, começou a comparar-se diretamente com essa nova concorrência em termos de custo unitário de produção, métodos de produção, tempo de introdução de novos produtos no mercado, entre outros, para conseguir entender melhor o que deveria fazer para continuar no negócio. Com o estudo, a Xerox obteve os seguintes resultados:

  • A proporção do número de trabalhadores indiretos em relação aos diretos da Xerox era o dobro daquele dos concorrentes
  • A empresa possuía nove vezes mais fornecedores que os concorrentes
  • Os componentes rejeitados na linha de montagem eram dez vezes maiores
  • O tempo de introdução de novos produtos era duas vezes mais longo
  • Os defeitos por cem máquinas eram sete vezes maiores

Um estudo profundo conduzido acabou reconhecendo a necessidade de rever a empresa, que passou então a avaliar-se externamente através de um processo sistemático que ficou conhecido como o processo de benchmarking competitivo.

Quais os tipos de benchmarking?

Benchmarking competitivo

Pode ser utilizado como um modo de informar as pessoas quão bem ou mal estão se saindo contra a concorrência direta. A principal desvantagem é que pode ser difícil ou mesmo impossível obter informações sobre os processos, desempenhos ou metas da concorrência.

Benchmarking funcional

Compara funções específicas e.g. distribuição, logística, gestão de estoques de peças sobressalentes, etc., com os melhores dos seus setores ou o melhor na prática específica, independente do setor.

Benchmarking interno

É a comparação de desempenhos, práticas e processos com outras operações do próprio grupo a que pertence a empresa analisada.

A maioria das pessoas tem uma ideia fixa na cabeça de que benchmarking é apenas copiar as melhores práticas que as empresas concorrentes estão adotando. Copiar o que outras empresas realizam sem compreender a teoria subjacente não é uma prática eficaz e pode levar a resultados desastrosos.

Benchmarking é muito mais que isso. É uma filosofia de superação. De nada adianta observar e imitar as técnicas que nossos melhores concorrentes adotam ou os produtos que eles desenvolvem. É preciso que a partir desta observação consigamos entender os propósitos pelos quais eles fazem o que fazem, descobrindo o que eles buscam atingir com isso. Só assim, poderemos melhorar o nosso desempenho de modo a superá-los. O bom benchmarking se concentra em entender os mecanismos causais (a razão de algo funcionar bem).

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Como fazer um benchmarking?

Os (bons) técnicos de futebol são bons exemplos. Eles observam o que existe de melhor nos times rivais que estão disputando com ele o mesmo campeonato e tiram lições disso. Lições completas.

Quem acompanha futebol tem visto que o esquema da moda é o 4-2-3-1. Muitos técnicos brasileiros utilizam esse sistema de jogo como benchmarking e o adotam na sua equipe. Para que esse esquema funcione, é preciso ter atacantes de velocidade pelos lados do campo. Sem jogadores com essas características é impossível que esse esquema funcione bem.

Esse é o objetivo do benchmarking. Devemos ter isso sempre em mente ao observar nossos concorrentes. Um benchmarking mal feito, além de soar como plágio, nunca vai te levar a superar a qualidade da concorrência, levando inevitavelmente a parecer uma cópia barata e pouco criativa.

Como Benchmarking e Lean Seis Sigma se relacionam?

É neste sentido que usamos o termo benchmarking no processo de melhoria. Ele, na sua forma mais simples, nada mais é que olhar ao nosso redor para verificar como os outros executam suas atividades e tentar aprender novas abordagens e possibilidades. Todos podemos nos beneficiar com isto, e a maioria das organizações já faz isto de maneira informal. O benchmarking fornece um método formal, com alguma estrutura, para fazer estas observações e, em seguida, usá-las para melhorias.

Camp (1989) e Bemowski (1991) fornecem métodos detalhados para coletar e usar as informações, e eles recomendam que esse método se torne uma parte contínua das operações de uma organização. Pode comparar como as coisas são feitas (práticas), ou pode comparar os indicadores de processos (métricas).

Quais as etapas do Benchmarking?

Agora que já vimos o que é e para que serve, vamos explicar em dez passos como se elabora um benchmarking.

  1. Identificar o que deve ser comparado
  2. Identificar companhias comparáveis
  3. Determinar o método de coleta de dados e coletar os dados
  4. Determinar o atual “desvio” de desempenho
  5. Projetar futuros níveis de desempenho
  6. Divulgar os resultados do benchmarking e conseguir sua aceitação
  7. Estabelecer objetivos funcionais
  8. Desenvolver planos de ação
  9. Implementar ações específicas e monitorar o progresso
  10. Recalibrar as “marcas de comparação”

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Etapas do Benchmarking

Como se dá a utilização do Benchmarking?

Como já mencionado acima, o benchmarking pode comparar como as coisas são feitas diferentemente (práticas) ou pode comparar medições feitas nos processos (métricas). Estas comparações poderão ser feitas com outros processos internos, outras companhias do mesmo negócio ou entre executivos reconhecidos numa dada função.

Com frequência, o primeiro impulso seria comparar as medições, por exemplo tempo de ciclo, custo/unidade, trabalho/pedido, etc. Porém, qualquer interpretação destas medições requer uma compreensão de como o trabalho é feito. Assim, é provavelmente melhor iniciar o benchmarking pelas práticas.

Um dos benefícios do benchmarking é a visão externa que ele traz para uma organização. Mesmo numa organização compromissada com as melhorias, a gerência interna da organização pode não ser capaz de julgar quanta melhoria é possível numa dada área.

O benchmarking pode ser útil para uma equipe de gerenciamento tentar estabelecer as prioridades de seus esforços. Em muitos aspectos o benchmarking é simplesmente a prática de manter-se ao par dos desenvolvimentos em nossa profissão ou campo de trabalho. Camp (1989) amplia esta ideia, enfatizando que podemos frequentemente aprender da maneira como outras organizações executam um processo similar ao nosso.

Que tal um exemplo de benchmarking?

Por exemplo, os supermercados foram os primeiros a usar scanners eletrônicos para registrar a saída de mercadorias dos estoques. Uma companhia que pratica benchmarking de maneira ativa descobriria este método e o adaptaria a outras aplicações, mesmo que não fosse do negócio de supermercados. Outras aplicações poderiam incluir o gerenciamento do estoque num almoxarifado, ou controle de peças numa linha de montagem.

Os processos nos quais os fornecedores e clientes são internos a uma organização podem ser particularmente beneficiados pelo benchmarking. Apesar do cliente e fornecedor poderem concordar com o que o processo deveria fornecer, isto pode não estar baseado numa compreensão atualizada das possibilidades. Ambos podem não estar cientes de que há melhores possibilidades.

Nesta situação, uma visão externa, como a fornecida pelo benchmarking, pode ser particularmente útil. Os processos que servem clientes externos tendem a ter um feedback imediato caso seus processos ou produtos precisem de melhorias. Os clientes podem informar-lhes das opiniões feitas por outros, ou mesmo mudar para um fornecedor alternativo. Em ambos os casos, a organização recebe um estímulo externo a partir do qual aprende. O benchmarking pode fornecer esse tipo de estímulo “externo” às áreas da organização que normalmente não recebem nenhum estímulo direto de “mercado”.

Benchmarking

O que devemos observar?

Deve-se observar que apenas pelo fato do benchmarking revelar um método que funciona bem em uma determinada situação, não significa que este novo método possa ser diretamente copiado. Por exemplo, a empresa A pode gastar muito menos para pagar suas contas que a empresa B, pelo fato de seu processo possuir menos etapas no processo. Talvez isso se deva ao fato da empresa A ter construído relacionamentos com seus fornecedores baseados num longo histórico de confiança e cooperação.

Tais relacionamentos não podem ser construídos rapidamente. Se a empresa B tentasse adotar o processo da empresa A imediatamente, o resultado poderia ser desastroso. Este exemplo ilustra o risco de copiar uma parte de um sistema sem compreender o sistema como um todo. Com frequência não podemos olhar de fora para uma empresa e compreender facilmente seus sutis mecanismos internos.

Qual é a vantagem de quem é pesquisado?

Outro ponto de benchmarking a ser considerado é que as companhias pesquisadas também podem ser melhoradas. Se o objetivo é aprender sobre o concorrente, isto pode significar acertar um alvo móvel.

No início dos anos 80, as três grandes montadoras de carro norte-americanas (Chrysler, Ford e GM) decidiram melhorar a qualidade dos seus carros para alcançar os níveis de qualidade das montadoras japonesas. Por volta de 1990 elas tinham conseguido atingir os níveis japoneses de 1980. Porém, nesse período, o benchmarking, definido para as companhias japonesas, já tinha sido alterado. Apesar disso, muitas organizações consideram o benchmarking um método útil para melhorias.

O benchmarking é uma das várias ferramentas que podem ser utilizadas para apoiar as melhorias e, como todas as outras ferramentas, ele será mais efetivo se ela for usado com um plano de melhoria bem definido. Isto é, precisamos definir o que é que estamos tentando mudar. É durante a fase de entendimento da situação atual do modelo que provavelmente descobriremos a necessidade de formalmente comparar nossos processos e produtos através do benchmarking.

Como planejar o benchmarking?

Após ter selecionado qual área de nossa empresa se beneficiaria do com o benchmarking, precisamos planejar o ciclo. Tom Carter Ex Vice Presidente de Qualidade da Alcoa, diz que 70% do sucesso do projeto de benchmarking depende do planejamento. Os seguintes pontos precisam ser considerados:

  • Quais são os clientes do estudo?
  • Qual é o escopo do estudo?
  • Quais características serão mensuradas?
  • Quais informações sobre o assunto estão facilmente disponíveis?
  • Quem é um bom candidato para o benchmarking?
  • Quais questões específicas precisam ser respondidas?
  • Qual a melhor maneira de responder a essas questões?

Quais as ideias chave associadas ao benchmarking?

  • O Modelo para Melhorias fornece um método para conduzir os estudos de benchmarking
  • O benchmarking é um conjunto formal de procedimentos para investigar as melhores práticas e adaptá-las aos nossos negócios
  • O benchmarking pode incluir medições de um processo (métricas) ou observações de como as coisas são feitas diferentemente (práticas); normalmente, ambas são necessárias
  • O benchmarking é normalmente realizado como uma série de ciclos PDSA (tipicamente três ciclos)
  • Deve-se estar ciente de que nem todas as boas ideias de um estudo de benchmarking podem ser imediatamente adaptadas, devido a outras diferenças numa organização. É preciso conhecer o outro sistema de maneira global ao adaptar novas idéias
  • Um benchmarking bem-sucedido exige que uma organização se sinta confortável com a idéia que não tem todas as respostas

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