Como você e sua empresa podem se beneficiar da implementação do SMED?
Muitas vezes, as conquistas de um campeão mundial de Fórmula 1 são colocadas à sombra por dezoito mecânicos, dois operadores de “pistolas de ar comprimido” e um sistema SMED. Mas foi exatamente o que aconteceu com Jenson Button em Hockenheim em 23 de julho de 2012.
Quarenta voltas no Grande Prêmio de Alemanha, o motorista da McLaren-Mercedes entrou na “pit lane” pela segunda vez, sabendo que ele estava à mercê de sua equipe dos boxes, que agora cercava seu carro.
Mas Button não precisava ter se preocupado. Sua equipe mudou os quatro pneus em um recorde mundial de apenas 2,31 segundos (o recorde mundial atual é a da Williams, que cravou um tempo de 1,92 segundos em Baku, Azerbaijão em 2016). Os dois segundos de pit stop habilitou Button para o segundo lugar nesse dia e termine em quinto lugar no Mundial de F1.
Enquanto as imagens da televisão e as manchetes dos jornais estavam firmemente focadas em Button naquele dia, as realizações da equipe mais ampla não passaram despercebidas pelo então diretor da equipe McLaren, Martin Whitmarsh, que afirmou a importância a ser dada à equipe dos boxes que tornou possível a melhor colocação do piloto.
Você pode achar incomum que a escolha de começar este post relacionado ao SMED (ou o Single Minute Exchange of Dies) em um circuito de Fórmula 1 ocupado, mas há um método nisso.
Um olhar rápido sobre os comentários de Whitmarsh, por exemplo, são reveladores! Por trás dos abraços da festa de comemoração, ele realmente estava fazendo homenagem ao SMED.
SMED na prática
Embora não tenha se referido diretamente ao SMED, mas descreve os esforços da equipe dos boxes como "um testemunho de uma crença nos processos e equipamentos que implementamos para melhorar nosso desempenho" e "o compromisso de melhorar e aprimorar sua técnica ", É evidência de que os sistemas SMED desempenham um papel fundamental nos paddocks F1 em todo o mundo.
Na verdade, se o objetivo principal do SMED é reduzir drasticamente o tempo necessário para completar as mudanças de equipamentos, então talvez o “pit lane” da Fórmula 1 pit seja um exemplo de SMED na sua forma mais pura.
Pegue os 25 homens e mulheres que compõem uma equipe de dos boxes. Do homem pirulito (que comanda o pit stop), para os quatro trocadores de pneus para o “starter”, que só fica ao lado do carro em caso de emergência bem específica), eles gastaram centenas de horas-homem aperfeiçoando suas habilidades em perfeita sincronia para reduzir o tempo de transição. Além disso, todos os elementos deste processo Lean foram cuidadosamente analisados, simplificados, simplificados ou eliminados, se necessário.
No dia da corrida, a criação de um processo padronizado e altamente otimizado para realizar o maior número possível de passos antes do início do pit stop é a chave. Para o mundo das tripulações dos boxes F1, até mesmo raspar uma fração de segundo é um golpe notável.
Mas a maioria das empresas que praticam SMED não precisa combinar a surpreendente eficiência de uma equipe de F1. Também seria impossível. Pegue uma fábrica média, por exemplo. Agora compare com um carro de F1. A instalação provavelmente abriga centenas de máquinas diferentes com requisitos variáveis, o que significa que os tamanhos dos lotes e a troca não podem ser facilmente padronizados. Portanto, por exemplo, a maioria das instalações globais estabeleceu metas muito mais realistas. A maioria dos roteiros Lean visa reduzir o tempo de transição para menos de 10 minutos.
Implementando SMED em seu local de trabalho
Então, exatamente, como uma grande empresa começa a implementar um sistema SMED? Antes de embarcar em qualquer viagem da SMED, a primeira prioridade é abordar as seguintes duas questões:
- Onde exatamente está perdendo o tempo?
- São decisões sobre a implementação de programas de melhoria contínua apoiados por evidências empíricas?
Se a resposta a ambas as perguntas for "não", então você precisa observar, medir e analisar os dados de desempenho de fabricação da instalação. A melhor maneira de fazer isso é usando a metodologia Eficácia Global do Equipamento (OEE). OEE fornece uma medida composta da capacidade de uma máquina ou processo para realizar atividade de agregação de valor.
Uma vez que você tenha determinado o grau em que as máquinas em sua empresa estão agregando valor, você precisa passar por um segundo exercício de identificação de resíduos, disseminando as categorias de perda de OEE nas seis grandes perdas.
Agora que o OEE está medindo com precisão as máquinas e os processos no piso da fábrica, você precisa coletar dados pelo menos um mês antes de começar a identificar os processos "descontrolados" que estão aumentando os estoques e os prazos de entrega.
Após quatro semanas, você deve ter um entendimento claro sobre a porcentagem de tempo que está sendo perdida para mudanças ineficientes. Se as mudanças representarem pelo menos 20% do seu tempo, você deve considerar a implementação de um programa SMED.
Se você decidir usar SMED, há cinco etapas principais que você precisa seguir:
Identificar áreas designadas para melhoria.
O objetivo de qualquer implementação bem-sucedida do OEE é fornecer uma ideia clara de quais áreas devem ser segmentadas. Mas pode haver muitos processos e máquinas ineficientes em suas instalações, então, como você prioriza quais focar?
Você deve selecionar:
- Máquinários com trocas relativamente longas onde melhorias visíveis podem ser rapidamente realizadas.
- Máquinas ou processos em que há diferença significativa nos tempos de transição.
- Máquinas onde existem várias oportunidades para executar a mudança a cada semana. Isso significa que as melhorias podem ser cientificamente testadas.
- Máquinas que são monitoradas por uma variedade de pessoal (incluindo operadores, supervisores e pessoal de garantia de qualidade).
- Máquinas que foram identificadas como um estrangulamento óbvio.
O sucesso de qualquer programa SMED depende do comprometimento da equipe. É vital que a equipe seja consultada desde um estágio inicial sobre quais máquinas serão direcionadas. Envolver a equipe no SMED e pensar sobre as pessoas que estarão fazendo as mudanças é a chave. Se você reduzir o tamanho do lote e aumentar o número de mudanças, é necessário considerar as exigências físicas que isso coloca aos funcionários.
Quando o consenso foi alcançado, você deve registrar o tempo de linha de base para a mudança.
Identificando os elementos de uma transição
Este é um dos estágios mais importantes em todo o processo. Envolve a equipe observando, identificando e anotando todos os elementos da mudança. Como uma troca padrão contém mais de 30 elementos, para garantir a precisão, muitas equipes serão o vídeo da transição na sua totalidade.
Os dois pontos mais importantes a serem observados são:
- Uma descrição do trabalho que é realizado.
- Quanto tempo leva cada elemento para completar seu ciclo.
Separar interno de elementos externos
Se as duas primeiras etapas tiverem sido executadas corretamente e completamente, você deve começar a ver os resultados apenas dividindo elementos internos e externos.
Muitas vezes, o simples ato de mover todos os elementos de um processo de transição que pode ser executado com pouca ou nenhuma mudança enquanto a máquina está em execução pode reduzir os tempos de transição pela metade. Esses elementos são executados antes ou depois da mudança.
A pergunta chave a perguntar é: 'O elemento pode ser concluído enquanto a maquinaria está sendo executada?'
Se puder ser, ele precisa ser marcado como 'externo' e movido antes ou depois da mudança.
Convertendo internos para externo
Este passo, pode reduzir o desperdício em 75 por cento, visa converter tantos elementos internos para o exterior quanto possível.
As questões mais importantes a serem feitas são: "Existe alguma maneira de que este elemento possa ser externo? Em caso afirmativo, qual é a melhor forma de fazê-lo?
Ao identificar alvos para melhoria, as prioridades precisam ser estabelecidas.
As atividades devem ser planejadas e implementadas em um processo em fase, cada fase seguida de verificação e ajuste em um estilo PDSA. Quando o novo processo foi finalmente estabelecido, os procedimentos operacionais padrão (POPs) foram desenvolvidos e os operadores treinados.
Racionalização
Tendo já identificado e transferido muitos internos para externos, o último passo é simplificar os restantes elementos internos que não poderiam ser movidos.
A pergunta de todos deve ser: "Como este elemento ou processo pode ser completado em menos tempo?"
Exemplos de racionalização podem ser repensar e reorganizar o espaço de trabalho. Tesla, por exemplo, quando comprou a planta NUMMI, na tentativa de aumentar a eficiência, decidiu restaurar a instalação. Instalou não apenas maquinário novo, mas foi criado um espaço de trabalho organizado e limpo para seus funcionários.
A padronização é outra maneira das empresas erradicarem o desperdício. Se uma fábrica padronizar todas as suas ferramentas, por exemplo, significa que são necessárias menos ferramentas.
Mais SMED. Menos desperdício. Isso é uma coisa boa para os implementadores do Lean em todos os lugares.
