Metodologias de melhoria de processos: quando e onde utilizá-las?

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17 de março de 2020
Última modificação: 26 de outubro de 2021

Autor: Guilherme Mendes
Categorias: Ferramentas da Qualidade, Lean, Seis Sigma

Existem diversas dúvidas relativas ao uso das metodologias de melhoria de processos e ferramentas da qualidade. A questão é: qual ferramenta é aplicável a qual situação?

Metodologias de melhoria de processos: introdução

Uma variedade de metodologias de melhoria de processos está disponível aprimorar serviços. Isso inclui Six Sigma, Gerenciamento Lean, Lean Six Sigma, Gerenciamento Ágil, Reengenharia, Gerenciamento de Qualidade Total, Just-in-Time, Kaizen, Planejamento Hoshin, Poka-Yoka, Design de Experiências, Excelência em Processos e muitas outras. Todas as empresas de consultoria parecem ter uma delas que afirmam ser a melhor. O grande número de abordagens concorrentes, todas alegando ser a melhor maneira de alcançar um objetivo, pode deixar qualquer organização sem saber como decidir o que é melhor para eles.

O objetivo é fazer recomendações sobre qual tipo de metodologia de melhoria de processo deve ser melhor implementada em que tipo de organização e em quais circunstâncias. Em geral, é mais prático primeiro entender os princípios e objetivos subjacentes de uma abordagem e seus meios prescritos para alcançá-los.

Uma vez entendidos, a aplicação em uma situação específica requer adaptação criativa. Essa adaptação pode envolver a fusão de técnicas e ferramentas de outras modalidades definidas e a integração de todas as iniciativas de melhoria em um único programa bem gerenciado.

Nesta postagem, buscamos identificar e descrever várias das modalidades mais bem pensadas e aplicadas, compará-las e contrastá-las e ainda oferecer uma estrutura proposta para a Melhoria de Processos.

Que tal começarmos do começo?

O que é TQM?

O TQM deve ser considerado a “mãe de todas” das metodologias de melhoria de processos mais recentes. Com o TQM, o movimento da qualidade começou e a noção de melhoria contínua entrou na consciência da administração. O TQM foi baseado nos 14 pontos de Deming e adotou uma filosofia que envolve 4 áreas principais:

  1. Responsabilidade gerencial pela melhoria contínua;
  2. Concentre-se nos processos de trabalho para obter melhorias;
  3. Uso de estatísticas para medir o desempenho do processo;
  4. Envolvimento e capacitação dos funcionários.

O TQM levou a uma revolução no pensamento gerencial e foi adotado em todo o mundo. Mas, depois de vinte anos ou mais, os negócios queriam algo novo. E o TQM evoluiu para o Six Sigma. Assim sendo, vamos dar sequência falando agora do Seis Sigma

O que é o Six Sigma?

Ao pesquisar quaisquer perspectivas históricas, é comum encontrarmos diversas fontes que contam de maneira diferente um mesmo evento. Com o Seis Sigma não foi diferente.

Na perspectiva histórica do Seis Sigma, fica claro que a evolução desta metodologia é escrita de maneira semelhante por vários autores, mas cada autor fornece uma profundidade e amplitude variadas da História do Seis Sigma, dependendo do assunto do texto em que os autores estão escrevendo, no entanto, o Seis Sigma é geralmente definido de maneira muito semelhante em toda a linha histórica, fornecendo uma definição abrangente.

Em uma das muitas perspectivas, um especialista chamado Pyzdek (2003) escreve que o Six Sigma se originou “quando uma empresa japonesa assumiu uma fábrica da Motorola que fabricava aparelhos de televisão nos Estados Unidos na década de 1970 e, prontamente, começaram a fazer mudanças drásticas na maneira como a fábrica operava.”

Sob administração japonesa, a fábrica logo produzia aparelhos de TV com 1/20 do número de defeitos produzidos sob a administração da Motorola. Eles fizeram isso usando a mesma força de trabalho, tecnologia e projetos, e fizeram isso ao reduzir custos, deixando claro que o problema era Gerenciamento da Motorola. Demorou um pouco, mas até os próprios executivos da Motorola finalmente admitiram “a nossa qualidade é péssima”.

Este especialista conta que “demorou até quase meados dos anos 80 para a Motorola descobrir o que fazer”.

O CEO da Motorola na época, iniciou a empresa no caminho da qualidade conhecido como Six Sigma e se tornou um ícone de negócios em grande parte como um resultado do que ele realizou em qualidade na Motorola. Usando o Six Sigma, a Motorola tornou-se conhecida como líder em qualidade e líder em lucro. Depois que a Motorola ganhou o Prêmio Nacional da Qualidade, em 1988 o segredo de seu sucesso se tornou conhecimento público e assim, a revolução Seis Sigma começou.

Quais são os outras metodologias de melhoria de processos?

Reengenharia

Uma das primeiras abordagens da “próxima geração” para ir além do TQM foi a reengenharia. Essa abordagem não precisou incluir todas as ferramentas do TQM porque elas foram usadas para obter muitas melhorias pequenas ou graduais. Por que não, prosseguiu o argumento, optou por grandes e dramáticas melhorias? Nenhuma ferramenta específica foi fornecida para fazer isso, mas o foco está na reestruturação da organização em torno da atual base de clientes. Muitos exemplos de sucessos são fornecidos, e a ideia é boa. Obviamente, o TQM nunca impediu grandes melhorias. Apenas reconhece que a maioria das melhorias será menor e mais local por natureza. Desde que o TQM se tornou sinônimo da ideia de melhoria contínua, a reengenharia pode ser vista como outra “ferramenta” sob o guarda-chuva do TQM.

Just-in-time

O Just-in-time (JIT) evolui de muitas das práticas seguidas pela indústria automobilística japonesa e isso fez com que ele se classificasse entre as metodologias de melhoria de processos. No sentido mais simplista, é uma política de inventário, não uma política de melhoria da qualidade. Ele se baseia no sistema Kanban japonês para rastreamento e pedido de peças e é a filosofia por trás dos sistemas MRP atualmente em uso na maioria das fábricas. Esses sistemas evoluíram para os sistemas ERP que são tão populares hoje em dia. Quando visto como uma política de inventário, o JIT diz para solicitar exatamente o que é necessário no momento exato em que é necessário. É uma política de inventário baseada em zero. Nada é armazenado porque é adquirido à medida que é usado.

Para fazer isso funcionar na prática, duas coisas precisam ocorrer. A qualidade precisa eliminar os defeitos, para que as quantidades exatas entregues sejam boas o suficiente para uso. Então, a questão do tempo exige que os cronogramas sejam mantidos exatamente como planejado e que todos os sistemas de suporte sejam executados com sucesso. Em outras palavras, todos os processos de negócios devem ser aprimorados. Vendo estoques extras, capacidades extras, tempo extra e assim por diante como desperdício de recursos, o JIT se torna um sistema de melhoria contínua, concentrando-se na redução dessas e de todas as outras fontes de desperdício no sistema. A ideia é que a exposição dessas fontes de lixo nos forçará a eliminá-las. Nenhuma ferramenta específica fora das ferramentas de rastreamento MRP é fornecida, mas as ferramentas de TQM são muito úteis nesse ambiente. JIT e TQM funcionam muito bem juntos.

Pensamento Lean

O pensamento Lean, ou gerenciamento enxuto, também se baseia na ideia de eliminar o desperdício. Portanto, é muito parecido com o JIT. O pensamento enxuto inclui dois recursos extras. Um vem da estrutura organizacional da empresa. A organização enxuta elimina muitos níveis de gestão, aproximando a todos dos processos. O segundo recurso é uma forte orientação para a análise de processos.

Cada etapa dos processos de trabalho é avaliada. Os processos são recriados em torno das etapas que agregam valor, tentando reduzir ou eliminar aquelas que não o fazem. Isso é mais estruturado que o JIT, mas essa análise de processo é a mesma, para eliminar o desperdício no processo.

ISO 9000

A ISO 9000 foi aceita como padrão de qualidade internacional. É formalmente aceito pela União Europeia e informalmente em virtude de seu uso no resto do mundo. No entanto, é mais um sistema administrativo do que um sistema de melhoria. De fato, em termos do princípio de Deming de que especificações e cotas podem realmente se tornar barreiras à melhoria, isso não promoverá a melhoria.

Não há ferramentas associadas à ISO 9000. Ela é fortemente orientada à dependência da documentação para todos os processos. É nesse sentido que é como o TQM, sendo muito orientada por processos. Mas a ênfase está em seguir os processos documentados e não em melhorá-los. A ISO fornece certificação, outra barreira à melhoria de que uma vez certificada, uma empresa é boa o suficiente. A implicação é que a empresa “chegou”, em oposição ao conceito de Crosby de uma corrida sem linha de chegada.

Em resposta às críticas de que as empresas ISO ficam para trás dos concorrentes que melhoram continuamente, a versão mais recente da ISO se baseia na necessidade de melhoria contínua. Há dez anos, as comunidades TQM e ISO eram concorrentes. Agora está claro que o TQM teve a ideia certa e a ISO agora a adota. Os programas de certificação sempre serão importantes e a ISO é muito útil em relação à qualidade.

Teoria das Restrições

A teoria das restrições (TOC) baseia-se na ideia de gerenciar os gargalos em um processo, as restrições. É uma abordagem de gerenciamento orientada a processos, assim como o TQM. Também é muito focado na melhoria contínua. Onde o TQM enfatiza a contínua melhoria em qualquer sentido, TOC é mais como JIT em expor o problema em um processo e tentando explorá-lo. A natureza contínua da melhoria ocorre porque a melhoria do processo na área de um gargalo apenas expõe outro gargalo, que é o próximo candidato a melhorar. O TOC não possui ferramentas reais associadas a ele, exceto a análise de fluxo do processo. As ferramentas do TQM são muito úteis na resposta ao gargalo, para que o TOC possa realmente ter o melhor desempenho em um ambiente TQM.

TQM e Six Sigma – Metodologias de melhoria de processos

O Six Sigma inclui todas as ferramentas e filosofias do TQM. E quase tudo o que alguém faria em um projeto Six Sigma poderia ter e teria sido feito no TQM. Mas o histórico de quando e por que o TQM falhou levou a algumas melhorias. E o Six Sigma incorpora isso.

Primeiro, o TQM falhou onde o gerenciamento não participou e fez o backup. O Six Sigma, com sua estrutura de cintos, campeões e patrocinadores, requer envolvimento da gerência. Segundo, o TQM não exigia que grupos trabalhassem em projetos. De fato, isso foi visto como um fim executado pela gerência para evitar a criação de uma verdadeira cultura de melhoria contínua.

O Seis Sigma exige que a cultura e os grupos e projetos conduzam à realização. Terceiro, o TQM nunca definiu uma metodologia prescritiva para sua implementação, uma sequência de passos a seguir que levariam ao sucesso. O Six Sigma definitivamente faz isso. Ele fornece um modelo de melhoria bem definido, conhecido como DMAIC. A metodologia DMAIC leva cada projeto através de cinco estágios, terminando com sucesso e mantendo esse sucesso.

O Six Sigma também possui ferramentas estatísticas mais avançadas. Embora não seja um motivo para a falha do TQM, a incorporação dessas ferramentas cria oportunidades para melhorias cada vez maiores e melhorias que podem não ter sido encontradas apenas com as ferramentas do TQM.

Conclusão

Todas as ferramentas de melhoria de processo compartilham muitos recursos comuns. Eles compartilham a filosofia de que os processos sempre podem ser aprimorados. Eles compartilham a suposição de que medições e estatísticas são a chave para a melhoria. E eles compartilham a fé no poder dos trabalhadores mais próximos de um processo para poder melhorá-lo.

Também vimos que o Six Sigma, apesar de emprestar quase todo o seu conteúdo do TQM, é realmente um avanço em relação ao TQM. Fortalece todas as áreas do TQM onde era fraco, mantendo os pontos fortes. Mas a combinação de Lean e Six Sigma está provando ser a melhor abordagem desenvolvida ainda. Ele adiciona mais ferramentas, analisa mais situações e alcança resultados mais rapidamente do que o Seis Sigma.

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Fonte: GERSHON, M. – Choosing Which Process Improvement Methodology to Implement – Temple University

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