Just in Time: o que significa esse conceito? Como aplicá-lo?

07 de junho de 2017
Última modificação: 07 de junho de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog

O que é Just in Time?

O inventário Just in Time (JIT) é um sistema de gerenciamento no qual materiais ou produtos são produzidos ou adquiridos somente conforme exige a demanda. Essa abordagem para gerenciar o inventário tornou-se cada vez mais popular no início do século 21, à medida que os fornecedores e varejistas colaboram para tentar controlar os custos de estoque enquanto ainda atendem às demandas dos clientes.

Qual é o objetivo do Just in Time?

Entre os objetivos do Just in Time, a otimização de todo sistema de produção através de novas políticas, metodologias e hábitos é o grande destaque deste método. A busca pela melhoria contínua também encontra-se entre seus princípios e acaba sendo uma consequência da constante otimização de processos.

Os princípios do JIT, bem como o seu próprio título, remetem à ideia de instantaneidade, o que por sua vez, acaba influenciando diretamente os estoques (inventários).

O inventário Just in Time destina-se a evitar situações nas quais o estoque excede a demanda e coloca um fardo maior na sua empresa para gerenciar o estoque extra. Os fabricantes que usam processos JIT querem usar materiais para produção em níveis que atendam à demanda do distribuidor ou revendedor, mas não em excesso. Os revendedores só querem adquirir e transportar o inventário que atenda a demanda imediata dos clientes. O excesso de estoque requer custos de armazenamento e gerenciamento muito grandes, custos esses que o cliente não está disposto a pagar.

Como surgiu o Just in Time?

Just in Time é uma filosofia de gestão japonesa que foi aplicada na prática desde o início da década de 1970 em muitas organizações japonesas de fabricação. Foi desenvolvido e aperfeiçoado dentro das fábricas da Toyota por Taiichi Ohno como forma de atender às demandas dos consumidores com atrasos mínimos. Taiichi Ohno é frequentemente chamado de pai de Just in Time.

A Toyota conseguiu enfrentar os crescentes desafios para a sobrevivência através de uma abordagem centrada em pessoas, plantas e sistemas. A Toyota percebeu que o Just in Time só seria bem-sucedido se:

Cada indivíduo dentro da organização estivesse envolvido e comprometido com isso,
As plantas e os processos fossem organizados para o máximo de produção e eficiência, e
Os programas de qualidade e produção fossem agendados para atender às demandas exatamente.

O processo de fabricação Just in Time tem capacidade, quando adequadamente adaptado à organização, para fortalecer substancialmente a competitividade da empresa no mercado, reduzindo os resíduos e melhorando a qualidade do produto e a eficiência da produção.

Quais os aspectos culturais ajudaram no Just in Time?

Existem fortes aspectos culturais associados ao surgimento do Just in Time no Japão. A ética de trabalho japonesa envolve os seguintes conceitos:

Os trabalhadores são altamente motivados a procurar uma melhoria constante daquilo que já existe. Embora os padrões elevados sejam atendidos, existem padrões ainda maiores para alcançar.
As empresas se concentram no esforço do time que envolve a combinação de talentos e compartilhamento de conhecimento, habilidades de resolução de problemas, ideias e a realização de um objetivo comum.
O trabalho em si tem precedência durante o lazer. Não é incomum que um funcionário japonês trabalhe 14 horas por dia.
Os funcionários tendem a permanecer com uma empresa durante todo o período de carreira. Isso permite a oportunidade de aprimorar suas habilidades a uma taxa constante, oferecendo inúmeros benefícios para a empresa.

Esses benefícios se manifestam na fidelidade dos funcionários, baixos custos de rotação e cumprimento dos objetivos da empresa.

Como o Kanban se relaciona ao Just in Time?

No coração do Just in Time encontra-se o kanban, a palavra japonesa para cartão. Neste contexto, refere-se ao cartão que é enviado para reordenar uma quantidade padrão de peças conforme as peças foram utilizadas no processo de fabricação. Antes de Just in Time, os lotes de, digamos, as peças X + Y seriam ordenadas de cada vez, e o kanban seria enviado para uma ordem de substituição quando apenas peças Y fossem deixadas.

Era precisamente a quantidade necessária para continuar até as novas peças chegarem. Com Just in Time, apenas as peças Y foram encomendadas e o kanban foi enviado logo que a ordem nova chegou. Assim, eliminou, a necessidade de armazenar peças X em armazenamento permanente.

Como isso funciona?

Ao longo dos anos, JIT reuniu em torno dele as armadilhas de uma filosofia quase mística. Em seu livro “Gestão de Operações”, Roberta Russell e Bernard Taylor descreveram como evoluiu:

Se você produzir apenas o que precisa quando precisar, então não há espaço para erros. Para que a Just in Time funcione, muitos elementos fundamentais devem estar em vigor, produção constante, recursos flexíveis, qualidade extremamente alta, zero falhas na máquina, fornecedores confiáveis, setup rápido da máquina e muita disciplina para manter os outros elementos. Just in time é uma filosofia e um sistema integrado de gerenciamento de produção que evoluiu lentamente através de um processo de teste e erro ao longo de mais de 15 anos. Não havia plano mestre ou plano para o JIT.

Taiichi Ohno, um empregado da Toyota, é creditado com a adoção do primeiro método de fabricação do Just in Time em uma das fábricas da empresa de automóveis japoneses no início da década de 1970. No entanto, alguns dizem que a ideia é anterior à experiência da Toyota, e que começou na década de 1950, quando os construtores de navios japoneses conseguiram aproveitar o excesso de capacidade na indústria siderúrgica para exigir a entrega de aço quando necessário. Alguns construtores de navios se tornaram tão habilidosos com isso que conseguiram reduzir seus inventários de 30 dias para três dias.

Quais as vantagens do Just in Time?

O sistema logo foi amplamente copiado, tanto dentro como fora do Japão. Houve algum ceticismo inicial nos Estados Unidos, no entanto, até que as empresas como a Hewlett-Packard (onde se tornou conhecida como “produção sem estoque”) começaram a demonstrar que o sistema poderia ser transplantado com sucesso em outras culturas. Um estudo descobriu que as empresas americanas que introduziram a Just in Time ganharam nos cinco anos seguintes (em média) uma redução de 70% no inventário, uma redução de 50% nos custos trabalhistas e uma redução de 80% nos requisitos de espaço.

Por exemplo, para produzir eficientemente um grande número de automóveis, que podem consistir em cerca de 30 mil peças, é necessário criar um plano de produção detalhado que inclua compras de peças. Fornecer “o que é necessário, quando necessário e na quantidade necessária” de acordo com este plano de produção, pode eliminar o desperdício, inconsistências e requisitos não razoáveis, resultando em melhor produtividade.

Ou seja, como pode ser visto, as vantagens do sistema JIT envolvem custos (mão-de-obra, recursos e equipamentos), tempos (setup e tempo de movimentações), qualidade (defeito zero), flexibilidade (em relação às variações de produto), entre outros.

E as Limitações?

As limitações deste sistema estão relacionadas à flexibilidade às variações de produto em curto prazo. Uma das formas de reverter esse problema é com a realização de previsões de demanda, quando esta está sujeita a diversas oscilações. Há ocasiões onde algumas empresas necessariamente precisam de um estoque. Para estes casos o sistema JIT fica ainda mais limitado.

Uma outra limitação, que também é bastante citada pelos especialistas é que esse sistema exige fornecedores que tenham estabilidade no fornecimento de materiais.

Por que o conceito de supermercado é importante no Just in Time?

Um supermercado armazena os itens necessários aos seus clientes quando eles são necessários na quantidade necessária, e tem todos esses itens disponíveis para venda a qualquer momento.

Taiichi Ohno (um ex-vice-presidente da Toyota), que promoveu a ideia de Just-in-Time, aplicou esse conceito, equiparando o supermercado e o cliente com o processo anterior e o próximo processo, respectivamente. Ao ter o próximo processo (o cliente) para o processo anterior (o supermercado) para recuperar as peças necessárias quando necessário e na quantidade necessária, foi possível melhorar o sistema de produção ineficiente existente. Já não foram os processos precedentes fazendo excesso de peças e entregando-os ao próximo processo.

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