Teoria das Restrições: o que é? Como usá-la em seus projetos?

teoria das restrições
20 de junho de 2017
Última modificação: 22 de julho de 2021

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Melhoria de Processos

O que é a Teoria das Restrições?

A Teoria das Restrições é uma metodologia para identificar o fator limitante mais importante (ou seja, a restrição) que interfere na busca de um objetivo. Em seguida, melhorar sistematicamente essa restrição até que este não seja mais o fator limitante. Na fabricação, a restrição é muitas vezes referida como um gargalo.

A Teoria das Restrições adota uma abordagem científica para a melhoria. A hipótese de que todo sistema complexo, incluindo os processos de fabricação, consistem em múltiplas atividades vinculadas, em que cada uma atua como uma restrição sobre todo o sistema (ou seja, a atividade de restrição é o “elo mais fraco na cadeia”).

Então, qual é o objetivo final da maioria das empresas de fabricação? Ganhar lucro – tanto a curto quanto no longo prazo. A Teoria das Restrições fornece um poderoso conjunto de ferramentas para ajudar a alcançar esse objetivo, incluindo:

  • As Cinco Etapas para o Foco (uma metodologia para identificar e eliminar restrições)
  • O Pensamento dos Processos (ferramentas para analisar e resolver problemas)
  • Medição do Fluxo de Valor (um método para medir o desempenho e orientar decisões de gerenciamento)

De onde surgiu a Teoria das Restrições?

O Dr. Eliyahu Goldratt concebeu a Teoria das Restrições (TOC), e apresentou-a a uma ampla audiência por meio de um livro, o mais vendido de 1984, “A Meta”. Desde então, o TOC continuou se evoluindo e desenvolvendo, e hoje é um fator significativo no mundo das melhores práticas de gerenciamento.

Uma das características atraentes da Teoria das Restrições é que, inerentemente, ele prioriza as atividades de melhoria. A principal prioridade é sempre a restrição atual. Em ambientes onde há uma necessidade urgente de melhorar, o TOC oferece uma metodologia altamente focada para criar uma melhoria rápida.

Uma implementação bem-sucedida da Teoria das Restrições terá os seguintes benefícios:

  • Aumento do lucro (o principal objetivo do TOC para a maioria das empresas)
  • Melhoria rápida (resultado de concentrar toda a atenção em uma área crítica – a restrição do sistema)
  • Maior capacidade (otimizar a restrição permite que mais produtos sejam fabricados)
  • Prazos de entrega reduzidos (otimizar a restrição resulta em um fluxo de produto mais suave e mais rápido)
  • Inventário reduzido (eliminando gargalos significa que haverá menos trabalho em processo)

Qual o conceito central da Teoria das Restrições?

O conceito central da Teoria das Restrições é que cada processo tem uma única restrição e que o fluxo total do processo só pode ser melhorado quando a restrição for melhorada. Um corolário muito importante para isso é que gastar tempo otimizando não-restrições não proporcionará benefícios significativos. Somente melhorias na restrição promoverão o objetivo (alcançando mais lucros).

Assim, o TOC procura fornecer um foco preciso e sustentado na melhoria da restrição atual até que ele não limite mais o fluxo, momento em que o foco se move para a próxima restrição. O poder subjacente do TOC flui de sua capacidade de gerar um foco tremendamente forte para um único objetivo (lucro) e para remover o impedimento principal (a restrição) para alcançar mais desse objetivo. Na verdade, Goldratt considera o foco como a essência do TOC.

Como funcionam os 5 passos para o foco?

A Teoria das Restrições fornece uma metodologia específica para identificar e eliminar restrições, referidas como as Cinco Etapas de Foco.

  • Identificar: Identifique a restrição atual (a parte única do processo que limita a taxa na qual o objetivo é alcançado).
  • Explorar: Faça melhorias rápidas no fluxo da restrição usando os recursos existentes (ou seja, aproveite ao máximo o que você tem).
  • Regras de Conexão: Revisar todas as outras atividades no processo para garantir que estejam alinhados e realmente suportem as necessidades da restrição.
  • Elevar: Se a restrição ainda existe (ou seja, não se moveu), considere quais outras ações podem ser tomadas para eliminar a restrição. Normalmente, as ações são continuadas nesta etapa até que a restrição tenha sido “quebrada” (até se mudar para outro lugar). Em alguns casos, pode ser necessário um investimento de capital.
  • Repetir: As cinco etapas do foco são um ciclo de melhoria contínua. Portanto, uma vez que uma restrição é resolvida, a restrição seguinte deve ser imediatamente abordada. Este passo é um lembrete para nunca se tornar complacente – melhorar agressivamente a restrição atual … e depois seguir em frente para a próxima restrição.

Como executar o processo de pensamento?

A Teoria das Restrições inclui uma sofisticada metodologia de resolução de problemas chamada Processos de Pensamento. Os processos de reflexão são otimizados para sistemas complexos com muitas interdependências (por exemplo, linhas de fabricação). Eles são projetados como ferramentas científicas de “causa e efeito”, que se esforçam para identificar primeiro as causas raiz dos efeitos indesejáveis (denominados UDEs) e, em seguida, remover os UDEs sem criar novos.

Os Processos de Pensamento são usados para responder às seguintes três questões, que são essenciais para o TOC:

  • O que precisa ser alterado?
  • O que deve ser mudado?
  • Que ações ir a mudança?

Exemplos de ferramentas que foram formalizadas como parte dos Processos de reflexão, incluem:

Descrição do papel da ferramenta

  • Árvore de Realidade Atual: Documentos do estado atual. Diagrama que mostra o estado atual, que é insatisfatório e precisa ser melhorado. Ao criar o diagrama, UDEs (sintomas do problema) são identificados e rastreados até sua causa raiz (o problema subjacente).
  • Árvore de nuvens de evaporação: Avalia melhorias potenciais. Diagrama que ajuda a identificar mudanças específicas (chamadas injeções) que eliminam UDEs. É particularmente útil para resolver conflitos entre diferentes abordagens para resolver um problema. É usado como parte do processo para progredir da Árvore da Realidade atual para a Árvore da Realidade do Futuro.
  • Árvore da Realidade do Futuro: Documentos do futuro estado. Diagrama que mostra o estado futuro, que reflete os resultados de injetar mudanças no sistema que são projetadas para eliminar UDEs.
  • Estratégia e Tática de Árvore da Realidade: Fornece um plano de ação para melhoria. Diagrama que mostra um plano de implementação para alcançar o estado futuro. Cria uma estrutura lógica que organiza conhecimento e deriva táticas da estratégia. Nota: esta ferramenta destina-se a substituir a Árvore de Pré-requisito anteriormente utilizada nos Processos de Pensamento.

Contabilidade de Fluxo de Valor

É uma metodologia de contabilidade alternativa que tenta eliminar distorções nocivas introduzidas pelas práticas contábeis tradicionais – distorções que promovem comportamentos contrários ao objetivo de aumentar o lucro no longo prazo.

Na contabilidade tradicional, o inventário é um ativo (na teoria, pode ser convertido em dinheiro vendendo). Isso geralmente desencadeia comportamentos indesejáveis nas empresas – itens de fabricação que não são verdadeiramente necessários. A acumulação de inventário infla ativos e gera um “lucro em papel” com base em inventário que pode ou não ser vendido (por exemplo, devido a obsolescência) e que incorre em custos, pois fica no armazenamento. A Teoria das Restrições, por outro lado, considera o inventário como um passivo – o estoque acumula dinheiro que poderia ser usado de forma mais produtiva em outros lugares.

Na contabilidade tradicional, há também uma forte ênfase na redução de despesas. A Teoria das Restrições, por outro lado, considera que as despesas de corte são de muito menos importantes do que aumentar o rendimento. As despesas de corte são limitadas ao alcançar despesas zero, enquanto o aumento do débito não tem tais limitações.

Estes e outros conflitos resultam na Teoria das Restrições enfatizando a contabilidade de fluxo de valor, que usa como medidas básicas: fluxo de valor, investimento e despesas operacionais.

Definição das medidas básicas

Fluxo: A taxa em que as vendas de clientes são geradas menos custos verdadeiramente variáveis (tipicamente matérias-primas, comissões de vendas e frete). O trabalho não é considerado um custo verdadeiramente variável, a menos que o pagamento seja 100% vinculado às peças produzidas.

Dinheiro de investimento que está vinculado em coisas físicas: inventário de produtos, máquinas e equipamentos, imóveis, etc. Anteriormente referido no TOC como Inventário.

Despesas de operação: Dinheiro gasto para criar rendimento, além de custos verdadeiramente variáveis (por exemplo, folha de pagamento, utilitários, impostos, etc.). O custo de manter um determinado nível de capacidade.

Além disso, a Contabilidade de fluxo possui quatro medidas derivadas: lucro líquido, retorno do investimento, produtividade e retornos de investimento.

  • Lucro líquido = fluxo- Despesas operacionais
  • Retorno sobre Investimento = Lucro Líquido / Investimento
  • Produtividade = Rendimento / Despesas Operacionais
  • Turnos de investimento = fluxo de valor / investimento

Em geral, as decisões de gestão são orientadas pelo seu efeito na realização das seguintes melhorias (por ordem de prioridade):

  • O fluxo de valor será aumentado?
  • O investimento será reduzido?
  • As despesas operacionais serão reduzidas?

A maior ênfase (de longe) é o aumento da taxa de transferência. Em essência, a TOC está dizendo que se concentra menos nas despesas de corte (Investimento e Despesas Operacionais) e se concentra mais na construção de vendas (Fluxo de Valor).

O que é o Drum-Buffer-Rope?

Drum-Buffer-Rope (DBR) é um método para sincronizar a produção com a restrição, minimizando o inventário e o trabalho em processo. O “Drum” é a restrição. A velocidade na qual a restrição é executada define a “batida” para o processo e determina o rendimento total.

O “Buffer” é o nível de inventário necessário para manter a produção consistente. Ele garante que breves interrupções e flutuações em não-restrições não afetem a restrição. Buffers representam o tempo. A quantidade de tempo (geralmente medida em horas) que funciona um processo para seu resultado chegar antes de ser usado para garantir o funcionamento constante do recurso protegido. Quanto mais variação existe no processo, maiores os buffers precisam ser. Uma alternativa aos grandes estoques de buffer é a capacidade de sprint (excesso de capacidade intencional) em não restrições. Normalmente, existem dois buffers:

  • Buffer de restrição (imediatamente antes da restrição, protege a restrição)
  • Tampão do cliente (no final do processo, protege o cronograma de envio)

A “Corda” é um sinal gerado pela restrição, indicando que alguma quantidade de inventário foi consumida. Isso, por sua vez, desencadeia uma liberação de inventário de tamanho idêntico no processo. O papel da corda é manter o rendimento sem criar um acúmulo de inventário em excesso.

O que são Restrições?

As restrições são qualquer coisa que impede a organização de progredir em direção ao seu objetivo. Nos processos de fabricação, as restrições são muitas vezes referidas como estrangulamentos. Curiosamente, as restrições podem assumir muitas formas além do equipamento. Existem diferentes opiniões sobre como categorizar melhor as restrições. Uma abordagem comum é mostrada a seguir.

Quais os tipos de restrição?

  • Física: Tipicamente equipamento, mas também pode ser outros itens tangíveis, como falhas de material, falta de pessoas ou falta de espaço.
  • Política: Formas de trabalho recomendadas ou recomendadas. Pode ser informal (por exemplo, descrito para novos funcionários como “como as coisas são feitas aqui”). Os exemplos incluem procedimentos da empresa (por exemplo, como os valores do lote são calculados, planos de bônus, política de horas extras), contratos sindicais (por exemplo, um contrato que proíbe treinamento cruzado) ou regulamentos governamentais (por exemplo, quebras obrigatórias).
  • Paradigma: Crenças ou hábitos profundamente enraizados. Por exemplo, a crença de que “devemos sempre manter nosso equipamento funcionando para reduzir o custo de fabricação por peça”. Um parente próximo da restrição de política.
  • Mercado: Ocorre quando a capacidade de produção excede as vendas (o mercado externo está restringindo o rendimento). Se houver uma aplicação efetiva e contínua da Teoria das Restrições, eventualmente, a restrição provavelmente se deslocará para o mercado.

Existem também opiniões diferentes sobre se um sistema pode ter mais de uma restrição. A sabedoria convencional é que a maioria dos sistemas tem uma restrição e, ocasionalmente, um sistema pode ter duas ou três restrições.

Nas fábricas onde uma mistura de produtos é produzida, é possível que cada produto tenha um caminho de fabricação exclusivo e uma restrição pode “se mover”, dependendo do caminho escolhido. Esse ambiente pode ser modelado como múltiplos sistemas – um para cada caminho de fabricação exclusivo.

Quais são as Restrições de política?

As restrições políticas merecem uma menção especial. Pode ser uma surpresa que a forma mais comum de restrição (de longe) seja a restrição de política.

Uma vez que as restrições das políticas geralmente decorrem de políticas estabelecidas e amplamente aceitas, elas podem ser particularmente difíceis de identificar e ainda mais difíceis de superar. Normalmente, é muito mais fácil para uma parte externa identificar restrições de políticas, uma vez que uma parte externa é menos provável que as políticas existentes sejam concedidas.

Quando uma restrição de política está associada a um paradigma firmemente enraizado (por exemplo, “devemos sempre manter o nosso equipamento funcionando para diminuir o custo de fabricação por peça”), é provável que seja necessário um investimento significativo em treinamento e treinamento para mudar o paradigma e eliminar a limitação.

  • O que precisa ser alterado?
  • O que deve ser mudado?
  • Que ações causarão a mudança?

Os Processos de Pensamento são projetados para efetivamente trabalhar com essas questões e resolver conflitos que podem surgir de mudar as políticas existentes.

Como combinar a Teoria das Restrições com o Lean?

Um dos aspectos mais poderosos da Teoria das Restrições é o foco em melhorar a restrição. Enquanto a Lean Manufacturing apesar de poder ser focado, é tipicamente implementado como uma ferramenta de amplo espectro.

No mundo real, sempre é necessário comprometer, uma vez que todas as empresas possuem recursos finitos. Nem todos os aspectos de cada processo realmente valem otimização, e nem todos os resíduos realmente valem a pena serem eliminado. Nesta luz, a Teoria das Restrições pode servir como um mecanismo altamente eficaz para priorizar projetos de melhoria, enquanto a Lean Manufacturing pode fornecer uma caixa de ferramentas rica de técnicas de melhoria. O resultado – a eficácia da fabricação é significativamente aumentada pela eliminação dos desperdícios das partes do sistema que são as maiores restrições de oportunidade e rentabilidade.

Enquanto as ferramentas e as técnicas de Lean Manufacturing são aplicadas principalmente à restrição, elas também podem ser aplicadas em equipamentos subordinados à restrição (por exemplo, ao equipamento que morre de fome ou bloqueia a restrição, ao equipamento pós-restrição que causa perdas de qualidade).

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