Revolução Industrial até o Seis Sigma

revolução industrial
13 de maio de 2016
Última modificação: 13 de maio de 2016

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog

Como evoluímos da revolução industrial?

Texto retirado de nossa nova apostila de White Belt. Baixe a apostila no link para aprender mais!

Durante a maior parte da história humana, desde que se começou a produzir bens de consumo até a época da revolução industrial, a produção foi conduzida no sistema de “artesanal”. Cada artesão possuía o seu ofício e o passava, de maneira tácita, para o seu aprendiz. O ensino era prático: não havia métodos e padrões, todo o conhecimento era passado adiante por meio do contato mestre-aprendiz.

Além disso, o artesão controlava as atividades de produção de um bem dentro de seu ofício. Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.

Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conforma-los, como aderi-los à sola da bota e qual seria o uso que o cliente daria, ao bem produzido por ele. Cada um destes distintos tipos de artesãos também trabalhava em espaços separados. Não havia uma grande fábrica com diversos trabalhadores, apenas algumas corporações de ofício em que alguns artesãos trabalhavam juntos. Uma empresa não controlava a totalidade da transformação das matérias-primas em produto acabado.

Revolução Industrial

Em outras palavras, a divisão do trabalho era social, focada nas atividades de todos os indivíduos, não manufatureira, focada no produto final. Com a revolução industrial e a criação de fábricas que reuniam diversos trabalhadores especializados (note que nas fábricas modernas um trabalhador isolado não é capaz de produzir um produto sozinho), o sistema das corporações de ofício chega ao seu derradeiro destino. É preciso integração do trabalho de cada um. Tornam-se necessários processos, padrões e procedimentos, ou seja, a interação homem-máquina agora é regulada por um conjunto pré-determinado de passos.

É preciso um sistema de comunicação e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, já não é mais capaz de produzir um produto.  A mudança da divisão social do trabalho para uma divisão manufatureira mudou a maneira de se conduzir a produção pela primeira vez, em milênios.

Após a revolução

Após a revolução industrial, aparece uma entidade totalmente nova na história humana: a fábrica. Nesta fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em serviços altamente especializados. Não há mais ofício, existem apenas atividades. A atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão dentro de um vagão de trem, etc.

Essas atividades, por si só não produzem o produto. É necessário coordena-las, coloca-las em uma sequência lógica no final da qual o produto se materializará. Surge então a figura dos gerentes e coordenadores e os primeiros engenheiros de produção (embora essa profissão só venha a existir formalmente muito depois deste período).

Com o passar do tempo, estes “coordenadores” começam a extrapolar o seu trabalho inicial. Eles não apenas integram as atividades, mas passam a padroniza-las e avaliar de que maneira elas podem ser realizadas de maneira mais eficiente. A condução da atividade não é mais do trabalhador (antigamente materializado na figura do artesão). O coordenador da empresa, mais capacitado, avalia como o operário deve conduzir o seu trabalho e o instrui para isso.

Revolução Industrial: Taylorismo

Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor. Seu livro mais famoso chama-se “Princípios da Administração Científica”. Neste livro, Taylor populariza a ideia de que os gerentes devem estudar e melhorar o trabalho de seus funcionários. O livro foca no desafio da época, que era como aumentar a produtividade de uma fábrica para atender a um mercado havido pelos bens produzidos. As ações eram sempre para produzir mais peças, carregar carvão mais rápido e não em fazer peças com menos defeitos ou com mais funcionalidades. A melhoria é no sentido de produzir mais e não de produzir melhor. As ideias de Taylor ganham grande popularidade quando este é convidado por Henry Ford a juntar-se à sua equipe. Nasce aqui o que chamamos de Taylorismo, a atividade de olhar criticamente para uma atividade, de maneira a torna-la mais produtiva.

O Taylorismo é sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele é extremamente positivo, pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vários problemas graves: não foca a melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; não respeita o trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o processo.  Felizmente, esse sistema pôde evoluir muito ao longo dos anos…

Revolução Industrial: Fordismo

Trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira. Ele e seu empregador desenvolvem o que hoje chamam de linha de montagem, que nada mais é do que trabalhadores realizando trabalhos altamente especializados, num tempo determinado pela velocidade das máquinas da linha, seguindo padrões muito bem pensados e definidos, em uma sequência lógica de atividades. A popularização da linha de montagem afeta a maneira como a humanidade conduz a manufatura de tal forma que possibilita a massificação de produtos em uma escala nunca antes vista. Produtos complexos (como é o caso do carro) são popularizados e tornam-se acessíveis para uma grande quantidade de pessoas.

A padronização na linha de montagem assim como o treinamento sistêmico dos funcionários é muito importante. A empresa começa a se preocupar em como instruir seus trabalhadores a seguir padrões. Além disso, ela busca não modificar apenas o processo pelo qual a atividade é realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples e eficaz.

Nesta era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos. Após inúmeras perdas de produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para se inspecionar se o produto está de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor. Além disto, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causada pela alta rotatividade nas perigosas fábricas e pela falta de capacitação do funcionário na operação pela qual ficou incumbido.

Revolução Industrial: o fim de uma era

Todas as empresas a partir desta época adotam a linha de montagem, em algum aspecto. Isso ajuda a popularizar a preocupação com a qualidade e a atenção para a melhoria. Na década de 1930, acontece outro grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se a utilização das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de processos. Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas instituições de pesquisa da história (8 prêmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados nestes laboratórios).

gestão da rotina

O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart. Ele trabalhava com a análise dos processos do laboratório. Dentre suas inovações mais importantes, podemos citar o controle estatístico de processo (CEP), que culmina com os Gráficos de Controle. O objetivo de Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando um sistema estava em estabilidade e quando ele tornava-se instável. Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como conhecemos hoje: O entendimento da variação. Saber se um processo está estável ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas se tomar, frente à um problema.

Além dos métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração e implementação de mudanças nos processos. Esse “passo a passo” ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam a desenvolver conhecimento sobre os processos).

Shewhart

Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pode orientar outro famoso estatístico: Willian Edwards Deming. Deming, mais tarde, transformar-se-ia em um dos mais importantes gurus da qualidade, sendo responsável pela transformação do Japão no pós-guerra.

Após a segunda guerra mundial, uma mudança bastante interessante nos métodos de produção começou a acontecer no Japão. O país precisava se reconstruir após a destruição causada pela guerra e estava determinado a fazer isso da melhor maneira possível. Nesse contexto, criou-se a JUSE em 1946 (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros). Essa entidade era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da indústria japonesa. Dela fazia parte quase à totalidade dos presidentes das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos pesquisadores da indústria.

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Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas no desenvolvimento de processos. Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma referência mundial em manufatura.

Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa. Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa. Juran foi o pai da qualidade como a conhecemos hoje. Ele também foi responsável por enxergarmos a qualidade hoje como vantagem estratégica. Além de Deming e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nesta era. Green Belt.

Toyotismo

Por fim, nesta etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa.

A produtividade alcançada por causa dessas mudanças emerge violentamente na década de 1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean manufacturing surgiu do Estudo feito pelo MIT à esta iniciativa.  A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje chamamos de Modelo de Melhoria.

Nos anos seguintes até os dias atuais, os avanços desenvolvidos na reconstrução do Japão se popularizam e se consolidaram. Hoje em dia, todos sabem o que é qualidade e a sua importância para os negócios. As técnicas que inicialmente estavam limitadas a manufatura penetram em todos os processos de todos os tipos de organização. De montadoras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar seus processos.

Metodologia

Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais. Dentre as mais famosas podemos citar o seis sigma, criado Bill Smith na Motorola e popularizado por meio de seu presidente na década de 1980, Robert W. Galvin. Além do seis sigma, a ISO (International Standarization Orgazition) ajuda a popularizar a padronização e o Lean ajuda a popularizar as lições aprendidas pela Toyota.

É neste período que se consolidada a parte humana da mudança, principalmente pelas contribuições de Peter Scholtes. Começa-se a estudar técnicas e métodos de trabalho em equipe e maneiras de se alcançar melhores resultados com o time. É deste período a famosa frase que diz que gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo, ou seja, dentro da missão e dos valores da empresa.

Surge também nessa época o WCM e o Modelo de Melhoria, que compilam aprendizados, roteiros e ferramentas para a aplicação disseminada da melhoria em larga escala. Abordados no WhiteGreen Belt e Black Belt, além do Lean do PMP.

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  • Flavia Ferrari Rossi disse:

    Excelente artigo! E com toda evolução, metodologias e ferramentas, continuamos lutando para manter o padrão, melhorar a qualidade e os métodos de aprendizados. Parabéns!

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