Como começar a implementar o Six Sigma?

six sigma
02 de outubro de 2017
Última modificação: 02 de outubro de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog

O que significa Six Sigma?

Six Sigma é basicamente o termo mais recente para nomear o conceito geral de melhoria contínua. Esta, por sua vez, pode ser definida como o uso de técnicas de implementação rápida para resolução de problemas. Seu objetivo é realizar melhorias, que devem ser mantidas com a aplicação de estudos comportamentais de processo  de Wheeler.

O Six Sigma foi descrito por Juran como um sistema inovador e vem sendo usado por muitas organizações em uma variedade de aplicações. O sistema consiste basicamente em coletar dados sobre um processo e, através deles, analisar e interpretar o que está acontecendo nesse processo, visando melhorá-lo no sentido de satisfazer o cliente (Kano e Taguchi). Um processo básico pode ser definido como: entrada, transformação e saída.

O Six Sigma foi iniciado pela primeira vez na Motorola, Inc. e então foi desenvolvido na General Electric. Ao seguir um processo prescrito, toda a organização começa a olhar para tudo o que faz à luz da redução da variação e do desperdício, com o foco de aumentar a satisfação do cliente. Os clientes, por sua vez, dividem-se em dois grupos: internos (alguém da própria empresa) ou externos (também cliente final, que usa os produtos ou serviços que nossa organização produz). Para auxiliar nesse processo, às vezes o fornecedor e o cliente serão adicionados à definição básica do processo acima, encaixando-se na identificação SIPOC: fornecedor, entrada, processo, saída, cliente, usada especialmente para ajudar a definir os limites do que deve ser estudado.

O que está por trás do Six Sigma?

Para alguns, a ideia de melhorar um processo é um desperdício de tempo que não deve ser realizado (“já estamos trabalhando o mais pesado que podemos”). Mas, como Juran disse uma vez: “As mudanças nos arrastam semana a semana, um pouco por vez. De grão em grão, a galinha enche o papo. As habilidades dos homens não necessariamente mantiveram o ritmo, e nós nos deparamos com a existência de uma grande lacuna”.

Esta é uma explicação sobre por que os acidentes e rejeições de produtos ocorrem em nossas lojas. Se a causa raiz para qualquer acidente ou rejeição de produto ou serviço for realmente encontrada, geralmente se revelará como um conjunto de numerosas e pequenas mudanças que ocorreram dentro de nossa própria organização ou em nosso fornecedor.

Ao usar as metodologias Six Sigma, poderemos encontrar essas mudanças e decidir quais devem ser mantidas ou alteradas para a melhoria do processo. Este processo, por sua vez, não é uma abordagem rápida (bala de prata), sendo o uso lógico das ferramentas ao longo do tempo que nos salvará recursos e esforços para fazer nossos trabalhos diários.

Qual é o roteiro utilizado no Six Sigma?

O modelo DMAIC significa: definir, medir, analisar, melhorar e controlar e é muito parecido com o modelo PDSA que você já deve estar usando.

Um fator chave para cada etapa é que a gerência permita que a equipe dedique tempo e tenha acesso aos recursos disponíveis para cada uma das fases. Essa é uma das forças motrizes que torna o Six Sigma diferente de outros programas de melhoria da qualidade, sendo as outras caracterizadas por: fazer com que todos os membros da organização estejam envolvidos, obter o grupo da tecnologia da informação para ajudar a fornecer dados mais rapidamente para todos e obter dados financeiros sob a forma de análise de custo de qualidade.

Todos os membros da organização serão convidados a se envolver com o modelo Six Sigma para procurar oportunidades de melhoria contínua em suas áreas de trabalho. Basicamente, você fará o seguinte em cada etapa:

  • Definir: identificar o problema que está causando a diminuição da satisfação do cliente;
  • Medir: coletar dados do processo;
  • Analisar: estudar o processo e os dados para obter pistas sobre o que está acontecendo;
  • Melhorar: atuar sobre os dados para mudar, melhorando o processo;
  • Controlar: monitorar o sistema para sustentar os ganhos.

Há uma série de ferramentas e métodos que podem ser usados em cada uma das etapas do modelo DMAIC; essa é apenas uma visão geral rápida de muitos desses itens. Informações mais detalhadas podem ser encontradas nas referências, na Internet, ou provavelmente no escritório de qualidade de sua organização.

Qual é o caminho para implementar o Six Sigma?

À medida que nos preparamos para a viagem Six Sigma, aqui está uma visão rápida do mapa sugerido que podemos seguir:

  1. Reconhecer que existe variação em tudo o que fazemos. Padronize seu trabalho;
  2. Identificar o que o cliente quer e precisa. Reduzir a variação;
  3. Usar uma metodologia de resolução de problemas para planejar melhorias;
  4. Seguir o modelo DMAIC para implantar a melhoria;
  5. Monitorar o processo usando os gráficos de comportamento do processo;
  6. Atualizar procedimentos operacionais padrão e lições aprendidas;
  7. Comemorar os sucessos;
  8. Começar de novo para melhoria contínua – PDSA / SDCA.

Quais os direcionadores chave?

Todas as organizações dependem fortemente da medição e análise do desempenho. Tais medidas não devem apenas derivar das necessidades e da estratégia do negócio, mas também fornecer dados críticos e informações sobre processos, resultados e resultados chave.

São necessários vários tipos de dados e informações para o gerenciamento de desempenho, por isso uma série de drivers principais formam a espinha dorsal do esforço de qualquer empresa para apresentar informações de desempenho para executivos e funcionários. Estes drivers devem incluir desempenho de cliente, produto, serviço, operação, mercado, concorrentes, fornecedores, trabalho, custos, financeiros, governança e conformidade. Para melhoria do desempenho e do gerenciamento da mudança, é bastante considerável o uso de medidas ou indicadores de desempenho.

As medidas ou os indicadores selecionados devem representar melhor os fatores que aprimoram o desempenho operacional, financeiro, ético e do cliente. Um conjunto abrangente de medidas ou indicadores ligado aos requisitos de desempenho do cliente e da organização fornece uma base clara para alinhar todos os processos com os objetivos organizacionais de cada um deles.

Como o Six Sigma ouve o cliente?

Um dos principais impulsionadores organizacionais é o conhecimento acerca do cliente e do mercado – a capacidade de uma organização determinar os seus requisitos, necessidades, expectativas e preferências. Também são necessárias as relações com os clientes, de forma a garantir sua aquisição, satisfação, lealdade e retenção e, consequentemente, a expansão e sustentabilidade do negócio.

A voz do cliente (VOC) é o processo através do qual se captura informações relacionadas ao cliente. Bastante proativo e continuamente inovador para capturar requisitos, necessidades e desejos de clientes declarados, não declarados e antecipados, o processo tem como objetivo alcançar a fidelidade do cliente e construir um relacionamento apropriado com ele. O VOC pode incluir a coleta e integração de dados de pesquisa, achados de grupos focais, dados baseados na Web, dados de garantia, registros de queixas e relatórios de campo, assim como quaisquer outros dados e informações que afetem as decisões de compra e relacionamento do cliente.

Como o Balanced Scorecard se ajusta ao Six Sigma?

Muitos profissionais de negócios defendem o uso de uma abordagem de balanced scorecard para a seleção de métricas do projeto como um método para garantir que o projeto atenda às necessidades do cliente e da empresa. A abordagem do balanced scorecard inclui métricas financeiras e não financeiras, bem como medidas de atraso e liderança em quatro áreas ou perspectivas: processos financeiros, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento dos funcionários. As medidas de atraso são aquelas medidas no final de um evento, enquanto medidas de liderança são as que ajudam a alcançar os objetivos e são mensuradas à montante do evento.

Essa nova abordagem para o gerenciamento estratégico foi desenvolvida no início da década de 1990 para ajudar os gerentes a monitorar resultados em áreas-chave. O conceito foi ilustrado pelos Drs. Robert Kaplan e David Norton, que nomearam este sistema de balanced scorecard. Reconhecendo algumas das fraquezas e imprecisões das abordagens de gerenciamento anteriores, a abordagem de balanced scorecard fornece uma receita clara sobre o que as empresas devem medir para “equilibrar” os resultados financeiros.

O balanced scorecard não é apenas um sistema de medição, mas também um sistema de gerenciamento que permite que as organizações se concentrem em sua visão e estratégia e as traduzam em ações: ele fornece feedback sobre processos de negócios internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e os resultados. Quando totalmente implantado, o balanced scorecard transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no centro nervoso da empresa. A maioria de suas métricas são baseadas em brainstorming, mas essa abordagem pode ter sucesso limitado na tentativa de estabelecer um bom equilíbrio entre as medidas de atraso e de liderança.

Como escolher os objetivos para o Projeto Six Sigma?

Os objetivos organizacionais devem ser condizentes com as estratégias de longo prazo da empresa. Há uma técnica para desenvolver essas estratégias chamada de planejamento hoshin kanri, um processo de planejamento através do qual uma empresa desenvolve até quatro declarações de visão que indicam onde a empresa deve estar nos próximos cinco anos. Os objetivos da empresa e os planos de trabalho desenvolvem-se com base nessas declarações de visão e são realizadas auditorias periódicas são realizadas para monitorar o progresso.

A partir do momento que os projetos do Six Sigma resultarem em alguns sucessos, geralmente haverá mais ideias de projeto do que é possível empreender no momento. Dessa forma, é apropriado um formato de proposta de projeto passível de seleção. O processo seletivo pode ter como exigências definições precisas de um problema e algumas medidas preliminares de sua gravidade, incluindo seu impacto nos objetivos da empresa.

Um grupo para seleção de projetos, incluindo Master Black Belts, Black Belts, Champion organizacionais e os principais apoiadores executivos, deve estabelecer então um conjunto de critérios para seleção de projetos e atribuições de equipe. Em algumas empresas, o grupo de seleção de projeto atribui alguns projetos para equipes Six Sigma e outros para equipes usando outras metodologias. Por exemplo, problemas envolvendo análise de dados extensa e melhorias usando experimentos projetados, provavelmente seriam atribuídos a uma equipe Seis Sigma, enquanto uma melhoria de processo que não envolve essas técnicas pode ser atribuída a uma equipe de fabricação enxuta. O design do novo produto deve seguir as diretrizes do DFSS.

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