Por que as empresas falham ao implementar o Lean?

implementar o lean
26 de agosto de 2015
Última modificação: 26 de agosto de 2015

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog

Por que as empresas falham ao implementar o Lean?

Um estudo publicado pela Industry Week de 2007 mostra que somente 2% das empresas que possuem um programa para implementar o Lean, alcançam os resultados esperados. Em outra pesquisa, os organizadores do Prêmio Shingo que premia empresas que alcançaram a Excelência por meio da implantação do Lean, visitaram os alguns ganhadores e descobriram que muitos não sustentaram seu progresso depois do prêmio e voltaram à estaca zero. Por que será que a busca pela Excelência por meio do Lean não está funcionando? Falamos um pouco sobre isto no Green Belt e o Black Belt.

Para responder este questionamento, devemos perguntar: para vocês o Lean é um hobby ou comprometimento de longo prazo para tornar algo excelente? Um Programa Lean com um foco de curto prazo para reduzir inventário ou cortar headcounts vai muito mais de encontro aos interesses de um gerente que deseja ser visto pela direção e promovido rápido do que aos interesses da empresa.

A diferença fundamental da empresa que tem êxito na jornada Lean e daquela que só gasta dinheiro, é a cultura. O comitê do Prêmio Shingo comparou vários ex-ganhadores, classificando aqueles que continuaram a melhorar e o que regrediram. Na análise, viram que a principal diferença entre eles era a cultura, pois seus líderes eram apaixonados pela busca pela Excelência. Deste modo, podemos resumir o estudo realizado utilizando a estrutura “busca da causa-raiz”. Preste atenção se você e sua empresa se encaixam nas empresas que vão ter sucesso na jornada Lean ou não. Vamos lá.

Como implementar o Lean?


Análise de Causa-Raiz dos 5 Porquês o Lean não se sustenta em grandes empresas tradicionais.

  • As melhorias que alcançamos com o Lean não são sustentáveis.

Por que?

  • As pessoas da área de trabalho não entendem ou não se importam com o Lean.

Por que?

  • Elas não são envolvidas ou ensinadas.

Por que?

  • A área em que ficam os especialistas em Lean esta pressionada para implementar o Lean e dar o retorno sobre o investimento rápido.

Por que?

  • A gestão sênior não entende ou não liga para o Lean.

Por que?

  • A gestão sênior está pressionada para reduzir custos neste trimestre, pois precisam melhorar o resultado.

Por que?

  • Os investidores não entendem ou não ligam para o Lean.

Análise de Causa-Raiz do Porquê os Processos Lean são sustentáveis e melhorados na Toyota.

  • A melhoria do Lean é continua e afeta o desempenho de indicadores chave da organização.

Por que?

  • As pessoas da área de trabalho são responsáveis e treinadas.

Por que?

  • Elas se reportam a líderes responsáveis e treinados.

Por que?

  • Eles se reportam a uma gestão sênior conhecedora que acredita no respeito às pessoas e na melhoria continua.

Por que?

  • Eles são parte de uma companhia que tem como missão agregar valor para a sociedade e para seus clientes.

Por que?

  • A companhia é conduzida por um conselho de diretores sábios e comprometidos com a missão de longo prazo.

Por que?

  • Os membros do conselho cresceram no sistema e foram ensinados por líderes comprometidos.

Por meio desta análise de causa-raiz, aprendemos o porquê uma empresa falha ao implementar o Lean e qualquer iniciativa de melhoria: cultura. Se sua empresa não possui uma liderança comprometida com esta cultura, será muito difícil conseguir implementar a jornada Lean e mais difícil ainda, mantê-la quando você deixar a empresa. Por isto, treinamento é fundamental. Se estiver bem treinado e conhecendo a essência por trás do Lean, as chances de convencer a equipe de gestão aumentam bastante.

Quer algumas dicas rápidas para implementar o Lean?

Sem Estratégia

As empresas devem determinar de antemão quais serão a visão e a direção. Uma estratégia adequada deve atribuir responsabilidades claras e mostrar quais os recursos a serem comprometidos. Métricas e cronogramas devem ser definidos. O gerenciamento deve decidir quais elementos principais devem ser implantados e a ordem de implantação. Eles também devem determinar por onde começar e como Lean se expandirá durante toda a operação. Finalmente, a estratégia deve antecipar os cenários de problemas e recuperação. Isso é crítico. As empresas podem falhar tentando demais. Eles também podem falhar tentando muito pouco e atribuindo a iniciativa a um status de “em andamento”.

Sem envolvimento de liderança

Lean requer liderança de um nível especial de cima para baixo. Lean líderes são firmes e inspiradores, implacáveis e resilientes, exigentes e indulgentes, focados e flexíveis. Acima de tudo, eles precisam ser inteligentes e altamente respeitados na organização. Toda empresa de sucesso possui pelo menos um desses líderes. Essas pessoas devem ser uma parte apaixonada da equipe de liderança Lean.

Confiando em Lean Sensei/Champion

Experiência obviamente é necessária. Assim é a massa crítica. Deve haver uma quantidade suficiente de conhecimento entre um número suficiente de pessoas para se dedicar inicialmente e se espalhar. Além disso, a experiência deve residir com pessoas da linha, bem como pessoal. O apoio diário deve ser proveniente de gerentes de linha importantes e respeitados que tenham mais para ganhar ou perder e ter o poder e a autoridade para fazer as coisas acontecerem.

A dependência de um especialista em pessoal em número superior que não tem autoridade de linha para implementar lean simplesmente não é realista. Implementação e implementação podem falhar antes de começar sem uma equipe de implementação forte

Copiando outros

Algumas empresas pensam que terão efeitos desejáveis aplicando ferramentas Lean que outros obtiveram grandes conquistas. A implementação bem-sucedida de qualquer ferramenta Lean deve estar intimamente relacionada com a filosofia de gerenciamento. Portanto, não podemos ter sucesso, imitando e copiando práticas de outros indiscriminadamente, deve ser combinada com a cultura local.

Lean Thinking é uma ferramenta

A implementação básica não pode ser tratada como um “projeto” delegado. Lean manufacturing não é um projeto. É uma mudança fundamental no sistema de entrega de valor. A alta administração deve estar na frente disso.

Falta de foco no cliente

Muitas empresas fazem Lean por razões de custo interno, em vez de razões externas e focadas no cliente. O foco de Lean é fornecer ao cliente mais valor antes. Sem foco no cliente, as técnicas de gerenciamento de Lean são difíceis de empregar.

Empregados não envolventes

A participação dos funcionários na tomada de decisões do projeto é um princípio principal que afeta a inovação, produtividade e satisfação no trabalho. Os trabalhadores normalmente possuem um conhecimento mais completo do seu trabalho do que o gerenciamento; Portanto, se os trabalhadores participem da tomada de decisões, as decisões serão tomadas com melhores conjuntos de informações.

Não Educando Empregados

O treinamento magro é crucial, obviamente. Mas o conteúdo, nível e profundidade variam de acordo com a empresa e suas necessidades, atividades e funções. Ele retorna ao caso de negócios. O treinamento precisa ser apropriado para que os elementos Lean sejam implantados.

Falta de entendimento

A maioria das equipes de gestão não entende Lean. Quando não entendemos algo, é quase impossível apoiá-lo. Essa falta de compreensão de Lean pela gerência permite que as mais sutis das coisas descarguem esforços Lean.

Métricas conflitantes

Lean requer métricas que se concentrem nos processos de criação de valor e seus custos associados. As técnicas tradicionais de contabilidade de custos, como a absorção, bem como o desempenho individual da máquina e do empregado, podem causar muitos comportamentos não-Lean. Lean os vínculos contábeis diretamente às medidas financeiras, mas se concentra no desempenho de todo o sistema de entrega de valor.

Como a Toyota implementou o Lean?

O sucesso que a Toyota atingiu, inspirou dezenas de milhares de empresas a implementarem os conceitos do Lean. Este termo foi introduzido no livro “A Máquina que Mudou o Mundo”, como uma forma de gestão que quebrou o paradigma da produção em massa.

Por mais que as empresas busquem o Lean, muitas organizações o implementam sem sucesso, não conseguindo desta forma sustentar seus programas de forma duradoura. Observando este fato, o comitê organizador do Shingo Prize* visitou várias empresas que receberam o prêmio anos depois para analisarem se elas continuavam Lean. Porém, para sua surpresa, o comitê identificou uma situação similar entre as empresas vencedoras: elas não conseguiram sustentar seus programas Lean.

Pensando em responder esta questão, O livro “The Toyota Way to Continuous Improvement”, fez uma análise utilizando a ferramenta 5 porquês para compreender o motivo de tantas empresas falharem em seus programas Lean, confira:

  • Lean não está conseguindo ser sustentado pelas empresas. Por quê?
  • Pessoas na área de trabalho não entendem ou não se preocupam com o LeanPor quê?
  • Eles não estão totalmente envolvidos. Por quê?
  • Os gerentes estão pressionados para implementar o Lean e recuperar rapidamente o investimento. Por quê?
  • Os diretores não entendem ou não se preocupam com o LeanPor quê?
  • Os diretores estão sobre pressão para reduzir os custos. Por quê?
  • Os investidores não entendem ou não se preocupam com o Lean.

Implementar o Lean vale a pena?

Se os investidores e a diretoria não entendem ou não se preocupam com o Lean, não há como implementa-lo de maneira duradoura. Se a empresa for dominada por investidores que buscam resultados no curto prazo em detrimento aos resultados de longo prazo, a empresa não conseguirá implantar o Lean de maneira definitiva. O programa de melhoria da empresa será semelhante a um ioiô, que vai e volta, mas nunca se estabiliza.

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