Burocracia da Melhoria: um relato comovente

Burocracia da Melhoria
24 de agosto de 2015
Última modificação: 24 de agosto de 2015

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog, Seis Sigma

Burocracia da Melhoria: como já mencionei várias vezes, um livro de cabeceira importantíssimo na luta pela melhoria continua nas empresas é o “Toyota Way to Continuous Improvement” do Liker. Ele consegue extrair a essência do modelo Toyota, desapegando-se dos modismos ou da tentativa de vender ferramentas prontas, como vejo em muito dos materiais de Lean ou 6 Sigma que leio por aí. Dentre os relatos que ele faz no livro, há um imperdível que vou transcrever neste post.

Como as organizações podem forçar a burocracia da melhoria?

Dez fatores críticos para superar a relutância inicial por meio de um Compromisso Inicial do Six Sigma são:

Resultados rápidos.

Os benefícios do projeto devem ser realizados rapidamente e exceder os custos. Um prazo máximo de cinco semanas com um retorno mínimo de 30 por cento são bons alvos. Estes irão captar a atenção da alta administração, demonstrar capacidade para projetos de autofinanciamento e gerar energia para futuras melhorias.

Seis Sigma e Lean devem ser combinados para produzir melhorias dramáticas e rápidas. Um diretor da empresa de telecomunicações no Colorado cancelou um projeto Six Sigma quando ele ouviu que a coleta de dados demoraria três meses. No ano seguinte, ele afirmou que teria sido mais provável que iniciasse Six Sigma se o primeiro projeto fosse concluído dentro de um mês – algo inteiramente possível usando Lean.

Bom critério de seleção de projetos.

Obter os projetos certos é essencial para demonstrar valor para o gerenciamento sênior. As equipes podem usar os critérios básicos sugeridos na Atividade 3 acima, além de desenvolvidos internamente para ajudar os principais tomadores de decisão a avaliar os benefícios potenciais do Seis Sigma em sua organização.

Escopo bem definido e contido. Registrando o escopo, os projetos precisam:

  • Um escopo claro, limitado o suficiente para garantir a conclusão rápida.
  • Um alcance amplamente definido para garantir benefícios tangíveis.
  • Os membros da equipe se concentraram nos objetivos e limites originais, evitando assim o “escopo do escopo”.
  • Uma estreita combinação entre o alcance do projeto e o alcance da influência do Campeão ou da equipe.

Equipes que estabelecem seus próprios objetivos de melhoria.

Quando as pessoas estabelecem seus próprios objetivos, eles tendem a se tornar altamente motivados para alcançá-los. Essa motivação intrínseca é fundamental para os projetos de melhoria pela primeira vez, pois mantém as pessoas comprometidas com a conclusão bem-sucedida, mesmo quando as pressões do trabalho do dia a dia chamam a atenção.

Membros da equipe que entendem Lean Six Sigma.

Os princípios leigos podem fornecer vitórias rápidas através de tempos de ciclo reduzidos, enquanto a variação de ataques Six Sigma. As soluções de equipe que incorporam Lean e Six Sigma aumentam a probabilidade de implantação Six Sigma em toda a organização. Fontes com experiência adequada podem ser internas ou externas.

Monitoramento provisório do progresso.

Projetos altamente bem-sucedidos raramente “simplesmente acontecem”. Eles geralmente possuem um plano de trabalho, marcos fundamentais, produtos intermediários e responsabilidades atribuídas para que possam ser gerenciados ativamente para resultados e velocidade de alta qualidade.

Os processos intensivos de intensidade de pessoas versus processos químicos ou de produção química são direcionados. Embora não seja um requisito absoluto, a maioria dos projetos de melhoria rápida e de alto valor atacam um processo que tem muitas pessoas envolvidas na produção do resultado. Os motivos são:

  • Muitas vezes, há grande variabilidade na forma como diferentes pessoas executam as mesmas tarefas, e até mesmo como a mesma pessoa pode executar uma tarefa várias vezes

Os mapas de processos para processos intensivos em pessoas geralmente identificam ganhos rápidos, tais como:

  • Eliminando redundâncias
  • Padronizando o trabalho
  • Simplificando as transferências
  • Eliminando atividades sem valor agregado
  • Realizando atividades em paralelo, em vez de sequencialmente

Muitas vezes, os processos de reação química e mecânica requerem considerável:

  • Coleta e análise de dados para melhorar.
  • Engenharia ou conhecimentos científicos que podem não estar disponíveis para um projeto de melhoria rápida e intensiva.

Atenção à dinâmica da equipe.

Em maior medida do que a maioria das pessoas pensam, o sucesso do projeto depende, em última instância, da qualidade da interação dos membros da equipe. Os líderes de projetos devem monitorar constantemente as relações de trabalho em equipe, gerenciar conflitos e facilitar decisões de alta qualidade. Uma empresa farmacêutica que tinha duas empresas de consultoria e quatro departamentos internos que trabalhavam em um projeto de melhoria de ensaios clínicos realizaram reuniões de almoço semanais. Os benefícios valiam o tempo investido.

Embarque “engenharia”.

É pouco frequente que o compra do projeto ocorra automaticamente. O buy-in dos membros da equipe, gerentes e funcionários requer esforço, não apenas esperança. Para garantir o buy-in, as equipes devem usar uma abordagem disciplinada e de engenharia: determine os resultados desejados, identifique obstáculos, faça ideias, avalie opções e desenvolva planos de ação.

Reações “sentimentais” que reestrutura as crenças atuais.

O projeto deve suscitar alguma reação emocional – não apenas lógica – da alta administração para mudar sua posição inicial. As mentes estão mudando quando os executivos fazem comentários como “É uma abominação que nosso processo de recebimento continha 90% de atividades desperdiçadas!” “Eu não tinha ideia de que nossos clientes obtiveram um serviço tão pobre!” E “mal posso acreditar que a equipe produziu R$ 50 milhões em poupança anual Em apenas duas semanas! “

“Uma nota sobre o Lean 6 Sigma”

Nós tivemos algumas experiências negativas quando vimos organizações buscando a Excelência Operacional por meio de burocratas dito especialistas Lean 6 Sigma. Isto acontencia, pois muitos destes especialistas bloqueiam boas iniciativas de melhoria, já que estas não se encaixam aos requisitos ditados por seus manuais a lá American Society for Quality. Assim, o texto abaixo possui uma grande dose de frustração.

O problema básico é que a Gestão de Qualidade Total, uma bela filosofia que coloca o cliente em primeiro lugar e se esforça na busca pelo processo perfeito que entrega o que e quando os clientes querem, se transformou em outra coisa quando viajou pela Motorola, Allied Signal, General Electric além de outras empresas no mundo todo.

Na pior das hipóteses, tornou-se uma aplicação bastante estúpida de ferramentas estatísticas para remover variação dos processos com um único tipo de medida de sucesso: dólares economizados. Jovens, bons em matemática, são treinados em Estatística e soltos em ambientes dominados por operadores experientes que estão tentando fazer o seu trabalho.

Estes jovens black belts, que frequentemente são inexperientes e falhos na disciplina da liderança e nas habilidades interpessoais, começam a coletar dados e ao final, entregam uma lista de recomendações (que sempre acaba em dólares economizados) que lhe garantem grandes bônus ao final do ano. Este é um cenário inimaginável na Toyota. Lá os jovens, pessoas inexperientes, são aprendizes que estão lá para aprenderem e serem desenvolvidos pelos mestres muito mais experientes.

Qual é a Burocracia da Melhoria?

Gestão da Qualidade Total como praticada pelas melhores companhias no Japão e mesmo em algumas das melhores fora do Japão, são primeiramente um sistema orgânico, enquanto o 6 Sigma tradicional é essencialmente uma ferramenta mecanicista que se encaixa na mentalidade ocidental. Em sua pior maneira, os experts chegam, fazem seus projetos, e deixam para trás um processo instável sem uma liderança local. Esta é a burocracia da melhoria.

Quando o “lean” começou a ficar famoso, os black belts especialistas em 6 Sigma surrupiaram algumas ferramentas chave desta nova onda e começaram a declarar-se especialistas em Lean 6 Sigma. O interessante é que ninguém na Toyota se declara especialistas em Sistema Toyota de Produção.  Todos acreditam realmente que ainda estão aprendendo.

Como buscar as Agendas Ocultas?

Devido a esta agenda oculta e mentalidade, nós temos reservas sobre o movimento Lean 6 Sigma. Por outro lado, as ferramentas são ótimas se aplicadas da maneira correta e no tempo correto. Todas são utilizadas pela Toyota e por muitas outras companhias excelentes. E há certamente, muitos especialistas em Lean e 6 Sigma Black Belts com excelentes habilidades na gestão de mudanças e na liderança que conseguem ensinar e adotar a abordagem de desenvolvimento cultural que estamos defendendo aqui.

Colocado este texto, concordo com o autor. Vejo que muitas organizações esquecem que o objetivo destes programas é a melhoria dos processos e consequentemente da empresa, já que uma empresa é um conjunto de processos. Algumas organizações e burocratas criam departamentos e começam a obrigar as pessoas a utilizarem vinte ferramentas Estatísticas nos projetos que só precisam de duas. Estes “especialistas” não leram o Liker, o Box, o Deming, o Juran, mas apenas os manuais e apostilas necessários para passar na prova.

Cuidado! Nossos cursos de Green Belt e Black Belt são focados em melhoria. Na filosofia da melhoria e não na burocracia da melhoria. Nosso objetivo é ajuda-los a melhorar seus processos de maneira sustentável, não de ganhar polpudos bônus no final do ano escrevendo um monte de recomendações a lá livro de receitas que nunca ninguém vai implementar.

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