Quando uma organização busca melhorar seus processos, tomar decisões melhores e obter resultados consistentes, precisa desenvolver uma forma de pensar que sustente a melhoria contínua no longo prazo. É nesse ponto que entra o Saber Profundo, conceito proposto por W. Edwards Deming.
O Saber Profundo é formado por quatro pilares que ajudam líderes e equipes a entender melhor os sistemas em que atuam, a tomar decisões baseadas em dados e a lidar com as variabilidades que surgem no dia a dia. Mais do que teoria, esse conhecimento tem aplicação prática em qualquer tipo de organização.
Neste conteúdo, vamos apresentar os pilares do Saber Profundo, mostrar como aplicá-los na rotina de trabalho e explicar como eles se conectam à lógica do Seis Sigma e da melhoria contínua.
O que é o saber profundo de Deming?
O Saber Profundo é uma estrutura conceitual desenvolvida por W. Edwards Deming para orientar líderes e organizações na melhoria contínua de processos.
Segundo Deming, a aplicação isolada de ferramentas não é suficiente para gerar transformação real. É preciso um entendimento mais completo sobre como os sistemas funcionam, como as pessoas se comportam e como as decisões são tomadas com base em dados.
Para isso, ele propôs quatro pilares que sustentam esse conhecimento: visão sistêmica, teoria do conhecimento, entendimento da variabilidade e psicologia. Juntos, esses pilares formam a base para decisões mais consistentes e sustentáveis dentro das organizações.
Visão Sistêmica
Devemos parar de enxergar uma organização como um aglomerado de pessoas, mas sim como um conjunto de processos que tem por objetivo cumprirem uma função. Assim como o artesão no passado, cada organização de pessoas deve transformar entradas em saídas, insumos em produtos e serviços menores em serviços maiores.
Devido à complexidade adquirida pelos produtos e serviços modernos, observar esse objetivo da organização (ou esse propósito, como Deming preferia chamar) torna-se complexo. No dia a dia, como trabalhadores, pensamos muito em nossos departamentos e nossas atividades. Esquecemos de enxergar como nosso trabalho se correlaciona com o trabalho das outras pessoas da empresa de maneira a entregar à sociedade o que ela espera de nossa organização.
Exemplo de visão sistêmica:
Um exemplo para ilustrar este conceito é o relógio. Qual é a valia de um relógio se não for para marcar os dias e as horas? Esta é a sua função principal e todas as engrenagens e seus movimentos devem estar alinhados com esta função. Alguém analisa a hierarquia das engrenagens de um relógio?Estes apenas são analisados os processos que cada peça executa para que o relógio marque as horas da maneira mais precisa possível. Assim deve ser uma organização.
Ter visão sistêmica é observar como cada parte da organização se correlaciona com as demais, permitindo a este sistema cumprir suas funções. Existem diferentes ferramentas para desenvolver essa visão, que serão exploradas ao longo do curso. Alguns exemplos são: SIPOC, fluxograma, VSM, entre outros.
Teoria do Conhecimento
É impossível fazermos nossas atividades da melhor forma se não aprendemos algo novo sobre o que estamos fazendo. Gerar conhecimento, do técnico ao processual, é de fundamental importância para aumentar o desempenho da organização. Em outras palavras: precisamos saber aprender. Esse aprendizado não pode ser feito a duras penas, na base da tentativa e erro. Precisamos ter um método para aprender melhor. É justamente disso que fala a teoria do conhecimento. Como aprender melhor como organização?
As ferramentas que nos ajudam a aprender, são aquelas criadas em cima do método científico, como o ciclo PDSA e o Planejamento de Experimentos.
Entendimento da Variabilidade
Este pilar tem tudo a ver com as ferramentas estatísticas. Todos os processos e resultados de uma organização variam. Às vezes vendemos mais, às vezes menos, às vezes uma peça sai mais leve, outras mais pesada. Isso é perfeitamente natural e por mais que trabalhemos para reduzir essas variações, nunca acabaremos com elas. O problema é a maneira como reagimos a essa variação.
Imagine se todos os meses que eu vendesse menos eu ficasse triste e começasse a tomar ações drásticas. Isso não necessariamente faria com que vendesse mais no mês seguinte. Porém, se houvesse uma causa clara para vender menos, se eu não tomar uma ação drástica sobre ela, meu negócio estará ameaçado.
Entender a variação é saber quando uma mudança no meu indicador é natural e quando ela não é natural (ou seja, tem algo novo e diferente no processo). As ferramentas estatísticas nos ajudam exatamente nesse quesito. Analisar o comportamento do indicador ao longo do tempo com essas ferramentas nos permite enxergar quando uma variação é significativa e quando ela é natural.
Psicologia
Organizações são compostas de pessoas, e pessoas tem sentimentos e ambições. Se não entendermos o que motiva cada um individualmente, dificilmente poderemos juntar os esforços individuais para atingir o propósito da organização. Esse entendimento é justamente a psicologia. Como disseminar o propósito de maneira que ele engaje continuamente cada membro da organização? Como trabalhar em equipe?
Para melhoramos nosso domínio deste pilar, existe algumas técnicas, principalmente referentes à comunicação e ao alinhamento de cada um. Discutimos estas técnicas com mais profundidade em nosso curso de Green Belt.
Como implementar os 4 pilares do conhecimento profundo?
O Modelo de Melhoria e os ensinamentos do Saber Profundo são aplicáveis a qualquer tipo de organização. No entanto, para alcançar resultados consistentes, alguns requisitos precisam ser atendidos. Sem isso, mesmo os melhores métodos terão impacto limitado. São eles:
Entender a melhoria como uma necessidade estratégica
A organização precisa estar realmente engajada no desenvolvimento de melhorias. É inviável conduzir projetos (independentemente da metodologia) sem que recursos adequados sejam disponibilizados para a equipe.
Por exemplo: como um funcionário irá se dedicar à melhoria de um indicador se isso não fizer parte dos objetivos estratégicos da empresa? Como esperar que um trabalhador melhore seu desempenho se ele não tem tempo, foco ou clareza sobre o que faz?
Se a direção não valorizar a melhoria, ela simplesmente não irá acontecer.
Dominar uma técnica de melhoria
É o que ensinamos no curso de Green Belt: um roteiro estruturado com ferramentas específicas para viabilizar a melhoria.
Essa técnica precisa ser dominada pelo agente de melhoria, que atuará como tutor — conduzindo a equipe pelo método e utilizando as ferramentas adequadas conforme o problema identificado.
Criar uma estrutura favorável para a melhoria
A organização, junto com o agente de melhoria, deve integrar a melhoria ao dia a dia.
Os operadores precisam ter meios para propor e executar melhorias contínuas. Para isso, é necessário que o ambiente de trabalho seja adaptado para permitir essa atuação. Isso envolve mudanças na rotina, apoio da liderança e um sistema que incentive a experimentação controlada.
Três questões fundamentais
Responder às três perguntas fundamentais da melhoria nos dá o que precisamos para conduzir um projeto com mais chances de sucesso. Essas perguntas funcionam como um mapa que orienta nossas ações. São elas:
1. Qual é o objetivo do esforço?
A primeira pergunta nos leva a refletir sobre o que queremos alcançar. Quando o objetivo está bem definido, conseguimos estruturar nossas ações de forma mais eficiente.
Além disso, um objetivo claro serve para alinhar a equipe — todos passam a trabalhar com o mesmo foco.
2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Essa pergunta está relacionada a indicadores e métricas. Em outras palavras: precisamos de dados.
Como saber se uma mudança realmente gerou melhoria? Simples: medindo. Se o objetivo é reduzir refugos na linha de produção, só saberemos se houve melhoria ao acompanhar a quantidade de refugos ao longo do tempo e observar uma redução consistente.
Definir indicadores adequados mantém o projeto conectado à realidade e direciona nossas decisões.
3. Quais mudanças podemos realizar?
A terceira pergunta ajuda a definir o escopo do projeto. Quais mudanças são viáveis para alcançar o objetivo? Quais realmente impactam o indicador escolhido?
É comum que parte dessas respostas surjam durante a execução do projeto. No entanto, tentar respondê-las desde o início ajuda a equipe a visualizar também suas restrições.
Por exemplo: será possível contratar mais gente? Podemos inserir novos controles? Há margem para alterar processos?
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