Como calcular o impacto financeiro de Projetos Lean Seis Sigma?

29 de julho de 2019
Última modificação: 29 de julho de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Seis Sigma

Como calcular o impacto financeiro?

Os CEOs querem saber o retorno sobre o investimento de projetos Lean Seis Sigma, e os CFOs querem comparar os resultados financeiros reais com “dólares do PowerPoint” projetados. Além disso, uma abordagem rigorosa na definição de como calcular o impacto de um projeto pode ser útil para o processo de seleção de projetos, já que o impacto financeiro potencial deve ser um critério-chave para selecionar e lançar um projeto.

O benefício para uma organização que implanta o Lean Seis Sigma não se limita ao ganho financeiro imediato de projetos de melhoria. De fato, a mudança cultural gerada por uma iniciativa totalmente aceita é provavelmente o melhor retorno no longo prazo que uma empresa pode obter. Dito isto, no entanto, isso não justifica a falta de rigor no cálculo do impacto financeiro dos projetos Lean Seis Sigma. Esse rigor é um imperativo para a coerência de uma abordagem orientada a dados.

Para calcular corretamente o impacto comercial de um projeto em uma implantação Lean Seis Sigma, é importante ter diretrizes. Essas diretrizes devem ser acordadas pelo departamento financeiro e aplicadas da mesma forma em toda a empresa.

As regras técnicas sobre como calcular o impacto financeiro podem variar dependendo do negócio, no entanto, as principais áreas a serem analisadas e medidas são comuns a quase todas as empresas. Elas são:

  • Receitas
  • Custos
  • Risco
  • Satisfação do cliente

Receitas

Projetos Lean Seis Sigma não estão relacionados apenas a reduções de custos e aumentos de produtividade. Eles também podem ser destinados a impulsionar o lado da receita do negócio. Embora geralmente sejam projetos de Design para Seis Sigma (DFSS) mais focados em receitas, os projetos de DMAIC também podem levar a resultados significativos. A receita pode ser aumentada por meio do aumento do volume de vendas, bem como o lançamento de novos produtos ou serviços.

Volume aumentado: Maior volume de um produto / serviço existente vendido devido ao aumento da satisfação do cliente, melhor proposta de oferta, melhor distribuição (cobertura geográfica, número de lojas, maior produtividade dos canais existentes, etc.). A regra geral para calcular o aumento das receitas no momento do encerramento bem-sucedido do projeto (N + 1) em comparação com o tempo antes do início do projeto (N) é simples:

Receitas N + 1 – Receitas N = Receitas Aumentadas

Essa regra pode ser facilmente aplicada em uma situação de preço e custo constante.

  • Se o aumento da receita for obtido como resultado do preço mais baixo (aumento de volume causado pela redução de preço), recomenda-se medir o impacto no nível de margem.
  • Se o resultado do projeto for uma redução de custo do produto / serviço que resulte em uma redução de preço, calcule esse impacto na linha de receita apenas para o aumento de volume (se houver).

Nota: Nem sempre é fácil atribuir claramente o aumento da receita a um projeto Lean Seis Sigma. Talvez houvesse outros fatores desconhecidos ou atividades paralelas que também influenciaram o aumento.

Novo produto / serviço: receita gerada por um produto ou serviço completamente novo (ou significativamente). Quando este é o resultado de um projeto Lean Seis Sigma, esse projeto é geralmente um projeto DFSS.

Custos

A área em que a maioria dos projetos Lean Seis Sigma está concentrada. Sob essa linha de economia, são identificados vários tipos diferentes de impactos financeiros – redução de custos de material, aumento de produtividade (economia de mão de obra) e redução do custo da má qualidade.

Custo reduzido: qualquer economia de custo obtida; uma redução de um custo recorrente (um certo custo já incorrido no passado) pode ser calculada nesta categoria. A regra geral é:

Custo N + 1 – Custo N = Economia de Custos

Se custo direto, a seguinte regra é aplicável:

(Custo N + 1 x Número de Itens) – (Custo N x Número de Itens) = Redução de Custos

O “número de itens” é a contagem dos itens aos quais o custo está relacionado (por exemplo, produtos, faturas, chamadas, etc.).

Qualquer redução no capital utilizado (ativos), juros pagos, capital de giro e estoques pode ser calculada como um custo reduzido.

Nota: A prevenção de custos (custos não no resultado e não incorridos no passado) não pode ser incluída nesta categoria. Nos negócios financeiros, é necessário definir claramente como calcular o custo do capital.

Economia de Produtividade: refere-se ao aumento da quantidade de produção por unidade (minutos, horas, dias, etc.) de mão de obra e é geralmente calculado em termos de tempo economizado para executar uma ação específica ou para obter uma saída específica. Pode ser alcançado como resultado da simplificação, automação ou eliminação de tarefas (por exemplo, atividades sem valor agregado).

Para calcular corretamente um impacto financeiro da economia de produtividade, uma das seguintes condições deve ser aplicável:

  • Redução de pessoal: se a economia de produtividade levar à redução do número de funcionários, o valor economizado pode ser incluído no impacto financeiro. O custo de redundância, custo relacionado à redução do número de funcionários, também pode ser considerado. A regra geral é:

Custo do Trabalho x Unidade de Número de Funcionamento x Período – Custo de Redundância = Economia de Produtividade

  • Maior volume: se o negócio está crescendo e o tempo economizado (unidades de trabalho) é utilizado para aumentar a produção, a quantidade de tempo economizado pode ser incluída no impacto financeiro (até o aumento efetivo da produção).

Custo do Trabalho x Tempo x Número de Unidades = Economia de Produtividade

  • Sem redução de número de funcionários e volume estável: nesse caso, a economia pode ser calculada apenas se for possível demonstrar que o tempo economizado será usado em atividades de valor agregado não executadas anteriormente.

Custo do Trabalho x Tempo x Atividade = Economia de Produtividade

O custo do trabalho deve ser claramente definido, isto é, custo padrão ou custo real? Inclui sobrecarga? Etc.

Custo da má qualidade: custos de falhas internas e externas, custos de prevenção, custos de avaliação e outros. Muitos desses custos estão ocultos e difíceis de identificar pelos sistemas de medição. Para calcular corretamente o impacto financeiro, é essencial capturar as medidas corretas.

Risco

Projetos relacionados a riscos estão se tornando cada vez mais críticos, principalmente em negócios financeiros. Os tipos de economia relacionados ao risco incluem redução do risco operacional e redução da provisão de risco.

  • Redução do risco operacional: O Comitê de Basileia de Supervisão Bancária define risco operacional como “o risco de perda direta ou indireta resultante de processos internos, pessoas e sistemas inadequados, fracassados ​ou de eventos externos.” O risco operacional pode resultar em aumento de baixas, despesas adicionais ou perda de receita. Uma das melhores maneiras de capturar reduções de risco operacional é o modo de falha do projeto e a análise de efeitos na fase Controle.
  • Redução da provisão de risco: Qualquer redução nas provisões de risco permitidas como resultado de um projeto (processos estáveis, desempenhos mais altos, etc.) deve ser refletida nas políticas de risco – em outras palavras, melhores desempenhos de cobrança levando a menor provisão de faturas não pagas, ou maior valor residual de ativos levando a menor depreciação.

Nota:É preciso prestar atenção para duplicar a contagem de redução do risco operacional e redução de custos (ou seja, redução de custos para erros de fatura reduzidos, contados como redução de custos e redução de riscos).

Satisfação do cliente

A satisfação do cliente é o objetivo declarado de qualquer iniciativa Lean Six Sigma. O índice de satisfação do cliente é provavelmente o melhor indicador principal de um negócio. A retenção de clientes, a penetração de clientes e as taxas de conquista de clientes são os indicadores relacionados a negócios que refletem a satisfação do cliente.

Não é fácil – se não às vezes impossível – vincular o impacto de um único projeto a um indicador de satisfação do cliente ou a taxas de retenção, penetração e ganhos do cliente.

Embora não seja possível ou eficiente capturar o projeto / melhoria de relacionamento um-para-um, uma opção econômica é identificar projetos e iniciativas com impactos nessas áreas e medir o impacto geral dos projetos na satisfação, retenção, penetração e taxa de conquista num período definido.

Nota: O índice de satisfação do cliente, a retenção de clientes, a penetração e as taxas de ganho – como são os principais indicadores de negócios – devem ser claramente definidos no nível do negócio (definições operacionais).

Tempo e impacto financeiro

Todas as economias do projeto mencionadas são calculadas para um período de tempo definido. Esse período geralmente é de 12 meses após o início do projeto (quando melhorias são implementadas).

Com base no tipo de negócio ou na quantidade de investimento (como o lançamento de uma ampla iniciativa Lean Seis Sigma), períodos de dois a três anos (ou mais) podem ser usados.

Em qualquer caso, é fundamental demonstrar que uma atividade de gerenciamento de processos está em vigor com desempenhos de processo estáveis ​​para calcular as economias.

Qualquer melhoria adicional deve ser calculada a partir de uma linha de base clara (em termos de desempenho e tempo).

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