Como a Autonomia cria Resiliência diante da crise?

24 de abril de 2020
Última modificação: 24 de abril de 2020

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Sem categoria

O surto de COVID-19 expôs a fragilidade da cadeia de suprimentos global e, por sua vez, as estruturas organizacionais de muitas empresas. Na busca de se tornar cada vez mais eficiente, arcar com menos custos e eliminar redundâncias, muitas organizações passaram a confiar em sistemas interdependentes fortemente acoplados. Nesse tipo de sistema, há pouca folga e poucos amortecedores entre as partes e, como estamos vendo agora, pouco espaço para manobra quando algo dá errado. Isso porque as dependências abrangem grandes distâncias geográficas, podendo, assim, ser especialmente vulneráveis ​​a atrasos em outra parte da cadeia. E o que podemos aprender sobre e com resiliência nesse contexto? Muito!

O poder da resiliência

Na física, resiliência é a capacidade de um material elástico (como borracha ou tecido animal) absorver energia (como em um golpe) e liberar essa energia à medida que ela volta à sua forma original. A recuperação que ocorre nesse fenômeno pode ser vista como análoga à capacidade de uma pessoa se recuperar após um acontecimento marcante. É similar a esse sentido o que significa a resiliência na atitude humana, vejamos em que ela implica nesse caso.

Resiliência não tem a ver com recuperar. É sobre seguir em frente. Apesar disso, quando falamos em resiliência, costumamos pensar em “voltar atrás”: isso implica recuperar a forma como as coisas eram antes de experimentar adversidades. Bem, essa definição pode ser efetiva para desafios menores, mas é improdutiva para os mais graves.

Embora possa ser péssimo, geralmente você não tem escolha a não ser levar sua experiência com você. Isso não fará de você uma pessoa imediatamente mais feliz, mas fará de você uma pessoa mais completa e compassiva. Uma pessoa resiliente.

Certamente conviver com o medo, a dor e a incerteza não são tarefas fáceis. Por isso é preciso frisar que não se trata de um processo pelo qual você deve passar sozinho é difícil. Trata-se da junção entre força interior e andar de mãos dadas. Até porque se dessa adversidade realmente não se pode voltar atrás – como certamente é o caso desta pandemia global – não há outro caminho possível a não ser seguir em frente.

Assim, o que a resiliência propõe é que você não gaste esforços tentando se recuperar. Mas dando o seu melhor para seguir em frente – e tudo bem deixar que outras pessoas o ajudem ao longo do caminho.

E a resiliência nas indústrias? É possível?

Na indústria automobilística, por exemplo, os fabricantes – da Toyota no Japão à General Motors nos EUA – dependem de peças da China. Nesse sentido, a ênfase de toda a indústria na pontualidade da entrega significa que eles não contam com muito estoque de segurança. Em circunstâncias normais, esse sistema é ferozmente eficiente e produtivo, mas ninguém pode construir um carro com apenas 99% de suas peças.

Tanto que, de fato, quando a Hyundai fechou suas fábricas de montagem na Coréia do Sul em fevereiro, não foi por causa da disseminação desenfreada do COVID-19 no país, mas porque a empresa não pôde manter suas fábricas abertas sem peças chinesas. Em um sistema inflexível, lento demais para se adaptar, canais tão eficientes em períodos de calma agora são fonte de graves perturbações.

A rigidez organizacional exacerbou os problemas da cadeia de suprimentos em vários setores nas últimas semanas e em uma ampla gama de empresas, incluindo Apple, Toyota e Hasbro. Mas esse impacto não foi universal.

Um belo exemplo de Exceção

Enquanto a maioria dos fabricantes na China estava apenas começando a reiniciar a produção no final de fevereiro, o Haier Group – um dos maiores fabricantes de eletrodomésticos do mundo – já tinha suas fábricas operando em plena capacidade novamente, graças principalmente a seu design organizacional diferenciado. Durante anos, a Haier, sediada em Qingdao (China), se organizou não como uma pirâmide de cima para baixo, mas como um enxame de unidades de negócios autogerenciadas, que podem fazer seus próprios ajustes rapidamente, de forma a se manter ativa mesmo em tempos de crise.

A reconfiguração organizacional que preparou a Haier para o choque do coronavírus levou vários anos para se instalar. E ele se deve ao CEO da Haier, Zhang Ruimin, que sempre foi obcecado por quebrar a burocracia e é famoso por dizer que “empresas de sucesso se movem com o tempo”. Por volta de 2012, ele emitiu um ultimato aos gerentes de nível médio: escolha entre ser demitido ou se tornar um empreendedor independente.

Foi a “decisão mais difícil” que o CEO já tomou, até porque ele pretendia transformar a organização de algumas empresas monolíticas em cerca de 4.000 microempresas, ou MEs, a maioria composta de 10 a 15 funcionários. As primeiras estimativas indicam que a Haier reduziu sua força de trabalho em cerca de 45% em comparação com o tamanho máximo, mas criou novas posições para mais de 1,6 milhão de cargos.

Em que será que resulta a autonomia?

O que se seguiu, para quem ficou, foi o aumento da autonomia. Assim, Zhang atribuiu aos líderes de cada ME o conjunto de poderes de decisão – o poder de contratar funcionários ou controlar a distribuição, por exemplo -, o que normalmente seria função do CEO de uma empresa, não de um líder de divisão. Em vez de serem orquestrados centralmente, essas MEs negociaram entre si de forma independente. Assim conquistaram total autonomia para entregar o produto final aos consumidores.

Nessa lógica, certas MEs fabricam componentes específicos, enquanto outras prestam serviços como RH ou design. A Haier também introduziu várias plataformas internas para facilitar as transações entre as MEs, comparando a ideia a uma loja de aplicativos.

Durante o surto de coronavírus, as microempresas da Haier, diferentemente de todo o resto, impulsionaram seu negócio. Com a liberdade de ajustar suas próprias cadeias de suprimentos de acordo com o conhecimento especializado e as informações atualizadas, as MEs adequaram suas dependências conforme necessário. Assim, como cada ME foi capaz de agir rapidamente para reduzir as interrupções, a empresa como um todo conseguiu se recuperar mais rapidamente do que seus concorrentes. Com recursos de fornecedores nas Américas, Sudeste Asiático, Sul da Ásia e Europa, a Haier atendeu 99,8% dos pedidos ao longo de fevereiro, tendo 60% dos produtos fabricados fora da China.

4 etapas para evitar a crise a curto prazo

Embora uma transformação organizacional em grande escala como a da Haier simplesmente não seja possível da noite para o dia, existem algumas etapas que as empresas podem adotar para evitar crises em seus organogramas – e resultados – a curto prazo.

1. Democratizar o processo de tomada de decisão no nível multifuncional

Diante dessa crise, embora possa não ser possível para as empresas aumentar a autonomia de departamentos ou locais específicos de produtos, é possível permitir temporariamente que as equipes multifuncionais tenham mais poder de decisão. Pense nelas como equipes estratégicas, com requisitos limitados para relatar o backup da hierarquia. Aumentar a autonomia, mesmo provisoriamente, costuma ser assustador, mas um princípio orientador deve ser que seus funcionários no local sejam um trunfo para fazer ligações difíceis. Em outras palavras, confie nas capacidades e nas habilidades de suas equipes.

Elevar o nível de autonomia da equipe exige confiança e, esta, por sua vez, uma boa relação. Nesse caso, não perca a chance de conhecer o Curso de Gestão de Equipes da FM2S! Confira agora!

2. Adote a liderança de thread único

A liderança de thread único é bem conhecida por seu sucesso em gigantes da tecnologia, como a Amazon, e refere-se a dar a um líder um único problema, a ser resolvido com um orçamento e cronograma específicos. Tomando uma sugestão do mundo do capital de risco, essa forma de liderança implica que as empresas identifiquem uma ideia de startup com potencial e a entreguem a um líder para trazê-la à vida dentro da organização. Dentro desse papel claramente definido, os líderes podem maximizar seu foco e minimizar as distrações sempre que possível – pelo menos por enquanto.

3. Comunique-se de forma clara e transparente

Os líderes precisarão usar fluxos de trabalho digitais e começar a gravar quem decide o que e por quê. Quando possível, grave reuniões de negócios em vídeo e disponibilize-as para todos na organização por meio de uma simples plataforma de comunicação interna. Esse modelo fornece transparência às informações essenciais que os funcionários precisam, aumentando assim a confiança e clareza sobre a tomada de decisões (e responsabilidades e prestação de contas) na parte superior, enquanto reduz os custos de comunicação.

4. Priorize um pequeno conjunto de ferramentas de colaboração digital

Frequentemente, a comunicação interna é dificultada por sistemas e situações herdadas, como aguardar uma decisão na “reunião da próxima semana”. Para ajudar no gerenciamento de crises, as empresas devem selecionar um conjunto de ferramentas de colaboração digital e fazer o all-in. Existem diversas ferramentas que podem ser facilmente instaladas e usadas para reuniões virtuais, comunicação instantânea e colaboração no trabalho do projeto. Seja Zoom, Skype ou Slack, a plataforma indiana Flock ou o aplicativo chinês DingTalk, ele precisa atender apenas a um critério: facilidade de uso. Não deve demorar mais de 48 horas para ser implementado.

Conclusão: abrir espaço para a resiliência!

Falando em crises e como elas podem expor empresas fracas, Warren Buffett disse uma vez. “Somente quando a maré baixar, você descobrirá quem não está vestindo um maiô”. A pandemia do COVID-19 expôs a falácia de nossa busca singular de eficiência. Mas também oferece às organizações a oportunidade e o ímpeto para acabar – ou, pelo menos, minimizar -a burocracia corporativa.

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