Tomada de decisão: como tomar um decisão importante?

tomada de decisão
19 de junho de 2019
Última modificação: 19 de junho de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Melhoria de Processos

Como funciona um processo de tomada de decisão?

A essência da administração é tomar decisões. Os gerentes são constantemente obrigados a avaliar alternativas e tomar decisões sobre uma ampla gama de assuntos. Assim como existem diferentes estilos gerenciais, existem diferentes estilos de tomada de decisão. A tomada de decisão envolve incerteza e risco, e os tomadores de decisão têm graus variados de aversão ao risco. 

A tomada de decisão também envolve análises qualitativas e quantitativas, e alguns tomadores de decisão preferem uma forma de análise sobre a outra. A tomada de decisões pode ser afetada não apenas pelo julgamento racional, mas também por fatores não-racionais, como a personalidade do tomador de decisão, a pressão dos colegas, a situação organizacional e outros.

guru da administração Peter F. Drucker, conforme citado na Association Management, identificou oito práticas de tomada de decisão “criticamente importantes” que os executivos de sucesso seguem. São elas:

  1. Pergunte “O que precisa ser feito?”
  2. Pergunte “O que é certo para a empresa?”
  3. Desenvolva planos de ação
  4. Assuma a responsabilidade pelas decisões
  5. Assuma a responsabilidade de comunicação
  6. Concentre-se em oportunidades e não em problemas
  7. Execute reuniões produtivas
  8. Pense e diga “nós” em vez de “eu”

Estruture o problema da tomada de decisão

De acordo com Ralph L. Keeney, professor da Marshall School of Business da University of Southern California e co-autor de Smart Choices: um guia prático para tomar melhores decisões, os gerentes geralmente consideram poucas alternativas ao tomar decisões difíceis. Ao abordar um problema, os tomadores de decisão precisam considerar, desde o início a questão: “É isso que eu realmente preciso decidir?” Além disso, a natureza do problema pode mudar durante o processo de tomada de decisão, conforme a situação muda ou as percepções do tomador de decisão sobre a situação mudam.

Ao não formular o problema corretamente, os tomadores de decisão correm o risco de perder uma série de outras alternativas. Tomadores de decisão podem melhorar as chances de fazer a pergunta certa, sondando objetivos, metas, interesses, medos e aspirações. Eles também precisam considerar com muito cuidado as consequências de cada alternativa. Eles podem conceber novas alternativas por meio do brainstorming e imaginando tantas opções quanto possível, tendo em mente os objetivos, mas não necessariamente sendo totalmente prático no início. Na prática, os tomadores de decisão orientados para a ação tendem a se concentrar em soluções sem considerar se estão trabalhando no problema certo. Em vez de escolher entre as decisões selecionadas pelos outros, os tomadores de decisão precisam rever quais decisões devem ser tomadas.

Os gerentes em um ambiente corporativo tendem a ver a tomada de decisão de maneira diferente dos empreendedores. Como normalmente recebem uma quantidade fixa de recursos orçados para trabalhar, os gerentes tendem a definir um problema em termos do que pode ser feito com os recursos disponíveis. Empreendedores, por outro lado, provavelmente colocarão o problema em termos de um objetivo – “É isto o que eu quero que seja feito” – e então se preocuparão em encontrar os recursos para alcançar esse objetivo. 

Como resultado, os tomadores de decisão empreendedores estabelecerão uma gama mais ampla de alternativas para escolher. Eles se sentem menos limitados pela falta de recursos. Para desenvolver mais alternativas, os decisores devem libertar-se das restrições existentes, pensar imaginativamente e debater com os outros,

A tomada de decisão sistemática e a intuitiva

Os empreendedores são famosos por tomar decisões imediatas, o que significa que eles tomam decisões rápidas com base em um instinto ou intuição. Eles são frequentemente forçados a tomar decisões sob condições de incerteza e sem todas as informações necessárias. Enquanto alguns empreendedores são bons tomadores de decisão, outros precisam ser mais cautelosos quanto à abordagem intuitiva. Um caso contra a tomada de decisão intuitiva vem do setor de crédito. 

Por exemplo, alguns bancos usam modelos de scoring para empréstimos a consumidores e pequenas empresas, mas às vezes os banqueiros individuais se sobrepõem ao sistema automatizado porque discordam intuitivamente dos resultados do modelo de computador.

Em alguns casos, a intuição de uma pessoa estará em conflito com os resultados de uma análise mais formal ou sistemática, resultando em um sentimento desconfortável para o tomador de decisão. O que um tomador de decisões deveria fazer então? Howard Raiffa, professor emérito da Harvard Business School, recomendou“Você deve rever os dois lados do livro para ver se a sua intuição se sustenta quando é informada com alguma análise sistemática. E se a sua análise parece errada intuitivamente, não aceite a análise, continue a sondar.” O sentimento desconfortável pode estar enviando uma mensagem para o tomador de decisão de que não é hora de agir, que talvez seja necessário um pouco mais de reflexão sobre o problema.

As emoções são um dos vários fatores não-racionais que desempenham um papel na tomada de decisão. Segundo Raiffa, os tomadores de decisão devem prestar atenção às emoções e sentimentos ao tomar decisões. Comprometendo-se parcialmente a uma alternativa, os tomadores de decisão podem se dar uma chance de “dormir nela”, o que torna-se uma maneira de testar diferentes alternativas. Apesar das recomendações práticas de não deixar as emoções desempenharem um papel na tomada de decisões, as emoções entram em jogo porque o tomador de decisão se preocupa com as consequências que podem ocorrer como resultado de qualquer decisão tomada.

Tomar decisões rápidas, algo que os gerentes são frequentemente obrigados a fazer, não significa necessariamente sacrificar a tomada de decisões sistemáticas. Os gerentes podem se preparar para tomar decisões rápidas praticando a tomada de decisões prévias. Isso envolve manter em mente uma estrutura de tomada de decisão, como uma série de questões que devem ser respondidas, como um plano de contingência no caso de uma decisão rápida ser necessária.

Qual é o papel do risco e da incerteza na tomada de decisão?

Muitas decisões devem ser tomadas na ausência de informações completas. Os tomadores de decisão muitas vezes precisam agir sem saber com certeza todas as consequências de suas decisões. A incerteza simplesmente aumenta o número de resultados possíveis, e as consequências desses resultados devem ser consideradas. Ou seja, é importante para o tomador de decisão identificar quais são as incertezas, quais são os resultados possíveis e quais serão as consequências. Os tomadores de decisão às vezes podem esclarecer o problema em que estão trabalhando, listando o que poderia acontecer e atribuindo probabilidades a cada resultado possível (uma representação formal disso é conhecida como uma árvore de decisão).

A aversão ao risco é outro fator não racional que afeta a boa tomada de decisões. Estudos têm mostrado que pessoas que exibem comportamento avesso ao risco em um ambiente se tornarão candidatos a risco quando receberem a mesma escolha em um ambiente diferente. Por exemplo, a maioria das pessoas exibirá um comportamento avesso ao risco ao rejeitar uma aposta justa em favor de um certo ganho. No entanto, quando a escolha envolve uma aposta justa e uma certa perda, a maioria das pessoas exibe um comportamento de busca de risco escolhendo a aposta sobre a perda certa, mesmo que a escolha arriscada possa resultar em uma perda ainda maior.

A avaliação de uma alternativa arriscada parece depender mais do ponto de referência a partir do qual um possível ganho ou perda ocorrerá do que do ganho absoluto a ser realizado. Ou seja, o tomador de decisão é motivado não pelo desempenho absoluto de uma alternativa em particular, mas se essa alternativa terá um desempenho melhor ou pior em relação a um ponto de referência específico. Consequentemente, os tomadores de decisão podem ser facilmente influenciados pela mudança de pontos de referência.

Tomada de decisão baseada em princípios

A tomada de decisão baseada em princípios pode ser um complemento ou uma alternativa útil para a tomada de decisão analítica. A tomada de decisão baseada em princípios pode ou não envolver ética. A tomada de decisão ética usa princípios éticos (morais) para tomar decisões, enquanto a tomada de decisão baseada em princípios pode empregar todos os tipos de princípios (por exemplo, incluindo princípios ou decisões potencialmente antiéticas que levam a resultados antiéticos). 

Embora não seja amplamente utilizado, a tomada de decisão baseada em princípios às vezes é usada pelos gerentes de investimento para gerenciar riscos e investimentos incertos. Os gerentes de risco e de portfólio podem recorrer à tomada de decisão baseada em princípios para problemas complexos de gerenciamento de risco que não podem ser modelados ou resolvidos.

A tomada de decisão baseada em princípios enfatiza o processo de tomada de decisão, com os resultados finais da decisão sendo de preocupação secundária. É essencialmente um processo de duas etapas, sendo o primeiro passo selecionar e comunicar os princípios corretos aos quais as decisões devem aderir. O segundo passo requer que o tomador de decisão aplique os princípios apropriados. A tomada de decisão baseada em princípios é fácil de entender e as decisões baseadas em princípios são fáceis de se comunicar com outras pessoas em uma organização.

Princípios podem ser usados ​​para auxiliar a tomada analítica de decisão. Por exemplo, um gerente de portfólio pode usar princípios para segregar investimentos potenciais em categorias aceitáveis ​​e inaceitáveis. Isso define efetivamente as dimensões de pesquisa e reduz o espaço de amostra. Uma vez que os princípios tenham sido usados ​​para reduzir um problema ao tamanho gerenciável, as técnicas analíticas podem ser empregadas para fazer uma seleção final.

A tomada de decisão baseada em princípios pode ser aplicada como alternativa à tomada de decisões analíticas em áreas como missões organizacionais, metas, estratégias e códigos de conduta. A Sears, Roebuck and Co. foi fundada com base no princípio de que o cliente tem sempre razão, e esse princípio serviu para orientar as decisões corporativas ao longo dos anos. Tais princípios, quando usados ​​na tomada de decisões, podem ajudar a organização a lidar melhor com as mudanças ao longo do tempo, mudanças nos líderes, estilos de liderança flutuantes e mudanças nas condições do mercado.

Sistemas de apoio a tomada de decisão

Armados com informações, os gerentes podem tomar melhores decisões. Os gerentes de linha de frente, por exemplo, que são alimentados com informações de custos diretos de atividade, podem gerenciar melhor as receitas, as margens e os custos. As organizações podem obter mais consistência entre os gerentes de nível superior e de nível inferior, fornecendo mais informações em toda a organização.

Com bancos de dados hospedados na Internet e ferramentas de consulta fáceis de usar se tornando mais comuns, as corporações estão recorrendo ao software DSS (Decision Support Systems) para analisar os bancos de dados da empresa e transformá-los em informações úteis para os tomadores de decisão. O DSS geralmente inclui recursos analíticos e de redação de relatórios, permitindo que os usuários traduzam dados brutos em um formato útil para suporte a decisões.

A tecnologia de suporte a decisões é um desenvolvimento relativamente novo em software e pode ainda não ser uma alta prioridade para o departamento de tecnologia da informação (TI) da empresa. O DSS, que oferece aos usuários paradigmas de programação mais flexíveis, pode ser comparado a outro tipo de software, o ERP (enterprise resource planning), que aumenta a produtividade acelerando as operações de rotina. O DSS, por outro lado, divide e corta dados que podem ser novos e complexos em partes compreensíveis para facilitar a consideração compartilhada de vários critérios.

Uma técnica DSS é chamada de processo de hierarquia analítica (AHP), que permite aos usuários atacar problemas complexos, reduzindo-os a comparações pareadas mais simples entre diferentes combinações de opções e critérios. Quando as pessoas são capazes de escolher entre pares de opções, suas decisões são tomadas de forma mais rápida e consistente do que quando conjuntos maiores de opções devem ser considerados. O AHP foi inventado por Thomas Saaty, que co-fundou a Expert Choice Inc. ( http://www.expertchoice.com ) para fornecer software e serviços relacionados ao AHP.

O DSS pode resultar em economia significativa de tempo e melhor tomada de decisões. O varejista de produtos para a casa Payless Cashways informou que seu software DSS permitiu uma redução de 70% na coleta de informações e relatórios e um aumento de 30% na produtividade do usuário, além de tempo de treinamento reduzido e melhores decisões de marketing, pessoal e armazenamento. A empresa utilizou o DSS para extrair e classificar informações relacionadas a volume de vendas, desempenho de categoria, vendas de lojas comparáveis ​​e valores em estoque.

O DSS pode acelerar a colaboração quando há vários tomadores de decisão que precisam estar satisfeitos. Ao fornecer a vários usuários acesso aos dados da empresa, o DSS pode esclarecer o processo de tomada de decisão e melhorar a consistência entre os vários tomadores de decisão. Com os concorrentes de comércio eletrônico respondendo a decisões estratégicas em dias ou até horas, a velocidade com que as decisões são tomadas torna-se mais crítica. O DSS ajuda os tomadores de decisão a considerar uma gama mais ampla de alternativas em um curto período de tempo. Quando mais consideração é dada à probabilidade e ao valor da resposta da competição, a tomada de decisão estratégica se torna mais semelhante à teoria dos jogos.

A tomada de decisão estratégica

Decisões estratégicas são aquelas que afetam a direção da empresa. Essas principais decisões dizem respeito a áreas como novos produtos e mercados, aquisições e fusões, subsidiárias e afiliadas, joint ventures e alianças estratégicas e outros assuntos. A tomada de decisão estratégica é geralmente conduzida pela alta administração da empresa, liderada pelo CEO ou presidente da empresa.

Em mercados caracterizados por uma concorrência extrema e um ritmo acelerado de mudança, as empresas estão sendo forçadas a competir no limite. Seu pensamento estratégico não pode mais se limitar à identificação de setores promissores, competências essenciais e posições estratégicas. Em vez disso, a alta administração está empenhada em criar um fluxo contínuo de vantagens competitivas temporárias e mutáveis ​​em relação a outros concorrentes e ao mercado que está sendo atendido. Como resultado, maior ênfase é colocada na tomada de decisões estratégicas eficientes para criar estratégias eficazes.

Kathleen M. Eisenhardt, professora de estratégia e organização na Universidade de Stanford, estudou os processos estratégicos de tomada de decisão em diferentes empresas em mercados de alta velocidade. Tomadores de decisões estratégicas em firmas mais eficientes foram capazes de tomar decisões rápidas e de alta qualidade que foram amplamente apoiadas por toda a empresa. Seus estudos identificaram quatro áreas nas quais tomadores de decisões estratégicas eficazes superaram as contrapartes em empresas menos eficazes:

  • (1) construindo intuição coletiva,
  • (2) estimulando conflitos,
  • (3) mantendo um ritmo ou cronograma para tomada de decisões, e
  • (4) desabilitando o comportamento político.

Como construir a intuição coletiva?

Tomadores de decisão eficazes construíram uma intuição coletiva compartilhando informações em reuniões “obrigatórias”. Eles revisaram informações internas e externas, preferindo informações operacionais em tempo real sobre dados baseados em contabilidade. Em uma empresa, cada gerente superior era responsável por coletar e relatar dados de uma determinada área. Os gerentes obtiveram uma melhor compreensão dos dados, discutindo-os a partir de diferentes perspectivas nessas reuniões. As reuniões também deram a eles a chance de se conhecerem melhor, levando a interações abertas e diretas.

Como estimular o conflito?

Muitos tomadores de decisão tendem a evitar o conflito, temendo que isso atrapalhe o processo de tomada de decisões e se degenere em ataques pessoais. No entanto, os estudos de Eisenhardt descobriram que, em mercados dinâmicos, o conflito é uma característica natural, na qual os gerentes razoáveis ​​freqüentemente divergem nas avaliações de como um mercado se desenvolverá. Ela descobriu que o conflito estimula o pensamento inovador, cria uma compreensão mais completa das opções e melhora a eficácia da decisão. Sem conflito, os tomadores de decisão frequentemente negligenciam os elementos-chave de uma decisão e perdem oportunidades de questionar as premissas.

Os executivos aceleraram o conflito formando diversas equipes executivas formadas por indivíduos com idades, gêneros, histórico funcional e experiência corporativa diferentes. Outras técnicas que podem introduzir conflitos mais rapidamente incluem o planejamento de cenários, onde as equipes consideram sistematicamente decisões estratégicas à luz de vários futuros possíveis e role playing, onde os executivos advogam alternativas que podem ou não favorecer e desempenhar o papel de concorrentes. O debate é encorajado e o conflito estimulado quando uma variedade tão ampla de alternativas é apresentada para discussão.

Como manter o ritmo de tomada de decisão?

Os decisores estratégicos enfrentam um dilema quando sentem que cada decisão estratégica que tomam é única, mas sentem-se pressionados a tomar decisões o mais rapidamente possível. Tomadores de decisão eficazes superam esse dilema, concentrando-se no ritmo de tomada de decisão, não na velocidade com que uma decisão é tomada. Ao usar regras gerais sobre quanto tempo um determinado tipo de decisão deve tomar, elas mantêm o ímpeto de tomada de decisão lançando prontamente o processo de tomada de decisão, mantendo a energia ao redor do processo e cortando o debate no momento apropriado.

A fim de manter um cronograma específico, os executivos podem alterar ou ajustar o escopo de uma determinada decisão para se adequar ao prazo previsto, visualizando-a como parte de uma rede maior de escolhas estratégicas. Os estudos de Eisenhardt descobriram que tomadores de decisão eficazes seguiam o ritmo natural de escolha estratégica. A regra de quanto tempo as decisões importantes devem tomar é de dois a quatro meses. 

Decisões que levariam menos tempo eram consideradas não importantes o suficiente para a equipe executiva, enquanto aquelas que pareciam demorar mais envolviam uma questão muito grande ou a procrastinação da gerência. Ao reconhecer semelhanças entre as decisões estratégicas, como as que envolvem novos produtos, novas tecnologias ou aquisições, os executivos poderiam avaliar com mais facilidade a escala de uma decisão.

Um dos métodos mais eficazes para interromper o debate foi um método de duas etapas chamado “consenso com qualificação”. O processo de tomada de decisão é conduzido tendo o consenso como meta. Se o consenso é alcançado, então a decisão é tomada. No entanto, se não houver consenso, o impasse pode ser quebrado usando-se uma regra de decisão como votação ou, mais comumente, deixando o executivo com a maior participação no resultado tomar a decisão final. Ao adotar uma visão realista do conflito como valiosa e inevitável, o consenso com a qualificação ajuda a manter o ritmo de tomada de decisões. Isso ajuda os gerentes a planejar o progresso e enfatiza que manter o cronograma é mais importante do que criar consenso ou desenvolver análises massivas de dados.

Como executar a tomada de decisão em 8 passos?

A lista a seguir é adaptada de Smart Choices por Hammond, et al .:

  1. Trabalhe no problema de decisão correto. Tenha cuidado ao declarar o problema e evite suposições injustificadas e preconceitos limitadores de opções.
  2. Especifique seus objetivos. Determine o que você quer realizar e quais de seus interesses, valores, preocupações, medos e aspirações são os mais relevantes.
  3. Crie alternativas imaginativas. Alternativas representam diferentes cursos de ação, e sua decisão não pode ser melhor que sua melhor alternativa.
  4. Entenda as consequências. Determine quão bem diferentes alternativas satisfazem todos os seus objetivos.
  5. Trabalhe com suas compensações. Como os objetivos freqüentemente conflitam entre si, torna-se necessário escolher entre possibilidades menos que perfeitas.
  6. Esclareça suas incertezas. Enfrente a incerteza avaliando a probabilidade de resultados diferentes e avaliando seus possíveis impactos.
  7. Pense bem sobre sua tolerância ao risco. Para escolher uma alternativa com um nível aceitável de risco, torne-se consciente de quanto risco você pode tolerar.
  8. Considere as decisões vinculadas. Muitas decisões importantes estão ligadas ao longo do tempo. A chave para tomar uma série de decisões é isolar e resolver problemas de curto prazo, reunindo informações relevantes para os problemas que surgirão mais tarde.

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