O Poder da Expectativa e a Vantagem de ser um Azarão

01 de fevereiro de 2020
Última modificação: 01 de fevereiro de 2020

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog

As pessoas nem sempre têm a expectativa de que tenhamos sucesso. Talvez seu chefe não pense que você tem o necessário para liderar um projeto. Ou os investidores dizem que é improvável que sua ideia decole. Ou os analistas esperam que sua empresa se atrapalhe no próximo trimestre.

O que acontece quando pensamos que os outros esperam que falhemos? As “expectativas inferiores” podem realmente motivar as pessoas a tentar provar aos outros, especialmente aquelas que consideram menos credíveis, erradas – levando-as a ter um desempenho melhor.

Os segredos da Expectativa

Uma entrevista com 371 funcionários de uma empresa de bens de consumo embalados questionou-os até que ponto eles eram vistos como prejudicados por outros. Sete semanas depois, seus supervisores avaliaram seu desempenho. O resultado foi que experimentar expectativas menos ambiciosas era um preditor significativo de desempenho, mesmo depois de controlar as expectativas de sucesso dos funcionários. Em outras palavras, as pessoas que acreditavam que outros não esperavam que fossem bem-sucedidos eram mais propensas a receber avaliações de desempenho mais altas de seus supervisores.

Esses resultados demonstraram que há uma relação positiva entre expectativas ruins quanto ao desempenho do trabalho e de uma empresa. Para avaliar a causalidade em um ambiente mais controlado, conduziu-se um experimento online de acompanhamento com 330 funcionários. Foi-lhes solicitado executar uma tarefa de computador que envolvia clicar em círculos em movimento rápido. Eles foram informados de que alguém estava observando seu desempenho na tarefa.

Depois que os participantes concluíram uma rodada de treinos de 15 segundos, eles receberam uma das três mensagens – declarando expectativas inferiores, altas ou neutras – do observador; as expectativas, no entanto, foram aleatoriamente atribuídas a eles. Os participantes executaram a tarefa, que durou cinco minutos e exigiu uma combinação de esforço e foco para ser efetivamente executada. Descobriu-se que aqueles que tinha recebido expectativas insatisfatórias tinham o melhor desempenho – acima e além daqueles que recebiam expectativas altas ou neutras.

Por que expectativas inferiores levam os indivíduos a ter um melhor desempenho?

É claro que existem inúmeras histórias sobre perdedores sendo bem-sucedidos. Pense em empreendedores que criaram empresas bilionárias a partir de suas oficinas, ou em atletas que superaram os concorrentes mais talentosos. Um tema recorrente entre essas histórias é o desejo de provar que os outros estão errados.

Por exemplo, Aly Raisman, três vezes medalhista de ouro olímpica em ginástica, destacou essa motivação depois que os comentaristas sugeriram que ela era velha demais para ter sucesso nos últimos Jogos Olímpicos (ela o fez). “Obviamente não é algo que as pessoas esperam ou é fácil de fazer. Depois de tirar um ano de folga ou fazer a segunda Olimpíada ou ser a ‘vovó’ ou o que eles quiserem dizer. Então, estou feliz por ter provado que todos estão errados”, disse ela.

A força de “Provar que os outros estão errados”

Para entender se essa motivação para provar que os outros estão errados explica por que os desfavorecidos têm bom desempenho, realizou-se outro experimento de laboratório com 156 alunos de uma escola de negócios, concluindo uma simulação de negociações. Antes de começarem a negociar, foi-lhes dito que os pesquisadores faziam previsões sobre a probabilidade de negociar efetivamente. Mais uma vez, atribuiu-se aleatoriamente expectativas baixas, neutras ou altas antes que eles se preparassem e negociassem com o colega. Após a negociação, foi-lhes perguntado sobre seu desejo de provar que os outros estavam errados, sua autoconfiança e assertividade.

Consistente com os estudos anteriores, descobriu-se que aqueles a quem se atribuía expectativas inferiores eram melhores do que aqueles a que se atribuía expectativas altas ou neutras. Além disso, descobri que, em oposição a ter maior autoconfiança ou ser mais assertivo, o desejo de provar que os outros estavam errados era o que explicava o motivo pelo qual aqueles que experimentavam expectativas desagradáveis ​​tiveram um desempenho melhor.

Obviamente, as expectativas menos favorecidas nem sempre se traduzem em sucesso. Existem muitos outros exemplos de pessoas que não conseguem superar as baixas expectativas que lhes são estabelecidas. Então, quando é que ser um oprimido leva ao sucesso em vez de ao fracasso?

Será que isso tem a ver com o que pensamos sobre as pessoas que mantêm as expectativas de nós? Por exemplo, pode ser que apenas somos levados a provar que os outros estão errados quando não confiamos nas opiniões deles.

Confirmando a teoria sobre a Expectativa

Por fim, fez-se um estudo final online com 589 trabalhadores para descobrir se a credibilidade de alguém faz com que baixas expectativas aumentem ou prejudiquem o desempenho de outra pessoa. No estudo, refez-se a tarefa de clicar em um alvo, mas com uma reviravolta: antes que os participantes recebessem expectativas inferiores, altas ou neutras, atribuídas aleatoriamente, também recebiam informações aleatórias sobre a credibilidade do observador.

Especificamente, os participantes na condição de alta credibilidade leram que o observador era de alto desempenho na mesma tarefa e possuía um excelente histórico de previsão do desempenho de outras pessoas. Na condição de baixa credibilidade, os participantes leram que o observador tinha um desempenho ruim e frequentemente estava incorreto sobre o desempenho dos outros.

Os resultados corroboraram as previsões: as expectativas de que os oprimidos eram favoráveis ​​apenas aumentavam o desempenho quando a credibilidade dos observadores parecia baixa. O que foi surpreendente, no entanto, foi por que isso aconteceu. Ao contrário do que se esperava, as expectativas inferiores dos observadores com menos e mais credibilidade motivaram os trabalhadores a provar que os outros estavam errados. Mas essa motivação só se traduziu em melhor desempenho diante de observadores menos confiáveis, enquanto saiu pela culatra quando veio de observadores mais confiáveis.

Parece que tentar provar que pessoas altamente críveis estão erradas pode ter gerado um sentimento de ansiedade, o que prejudicou o desempenho subsequente. Por outro lado, as pessoas que enfrentam expectativas insatisfatórias de observadores menos críveis foram capazes de aproveitar o desejo de provar que os outros estão errados em relação à tarefa e executar com êxito.

O segredo para o bom desempenho é o declínio da expectativa?

Esses resultados significam que os líderes devem definir baixas expectativas para que sua equipe tente aumentar o desempenho? Claro que não. Mas eles sugerem algumas coisas a serem lembradas quando você está tentando motivar você ou sua equipe.

Primeiro, construa sua própria confiança, identificando as habilidades e qualidades que podem ajudá-lo a ter sucesso. Em todos os meus estudos, os indivíduos tinham um nível necessário de autoconfiança que o mantiveram, apesar de experimentar expectativas insatisfatórias. Como líder, é importante que os funcionários saibam que você acredita no potencial de sucesso deles, mesmo que outros não. Uma maneira de fazer isso é fornecendo recursos e treinamento para aumentar sua confiança e promover seu sucesso.

Segundo, se você deseja se manter motivado diante das expectativas menos favorecidas, precisa pensar por que essas expectativas não são confiáveis. Considere por que os observadores que o veem como oprimido podem não ter uma imagem precisa de quão eficaz você é. Se você é o líder, deseja garantir que seus funcionários saibam que você acha que a baixas expectativa dos outros não são críveis. Você pode até minar sua credibilidade apontando maneiras pelas quais eles estavam errados no passado.

Terceiro, é importante reconhecer que tentar provar que os outros estão errados é uma faca de dois gumes. Baixa expectativa desperta o desejo de provar que os outros estão errados, mas se essa motivação aumenta ou reduz o desempenho depende de quão crível acreditamos que os observadores sejam. Concentrar-se em provar que os outros estavam errados prejudicou o desempenho dos oprimidos quando havia um observador credível – eles podem ter ficado muito ansiosos.

Motivação do jeito certo

Líder, se você deseja que seus oprimidos sejam bem-sucedidos quando a expectativa é confiável, se concentrar em provar que os outros estão errados pode não ser suficiente; você também pode precisar tomar medidas para garantir que provar que os outros estão errados, portanto não cultive a ansiedade ou diminua a atenção necessária para ter sucesso na tarefa em questão. Pesquisas anteriores mostraram que reavaliar a ansiedade como excitação, preparando-se para possíveis contratempos ou desenvolvendo um ritual de pré-desempenho pode ajudar a gerenciar a ansiedade gerada por ter que provar que os outros estão errados.

Nosso mundo está cheio de boas histórias de perdedores sendo bem-sucedidos. Esse estudo sugere que mais pessoas podem alcançar o sucesso quando acham que outras as veem como menos favorecidas – mas só se as veem como menos críveis e canalizam sua motivação para provar que estão erradas e, consequentemente, obter um melhor desempenho.

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