Kaizen: O que é? Como surgiu esse conceito no Lean?

O que é Kaizen?

KAIZEN é a abordagem de solução de problemas existente em um ambiente de trabalho. Baseia-se em um processo cíclico de eventos baseado no conceito PDCA. É um procedimento básico para resolver problemas de forma científica, racional, efetiva e eficaz.

Antes de abordar os problemas em si, é importante definir o termo “problema”; podemos dizer que é a lacuna que existe entre uma situação ideal e a situação atual.

Por isso, é necessário agir no sentido de tornar as coisas melhores e mais próximas das condições ideais. Para chegar lá, você tem que se dar tempo para resolver “problemas” ou “reduzir as lacunas” gradualmente.

Geralmente, o método conhecido como “História do Controle de Qualidade” é usado em sete etapas distintas.

A história é como a ação de um alpinista que quer alcançar níveis mais altos da montanha. Para conseguir isso, ele deve certificar-se de fazer a escolha certa de sua rota e começar a escalada em etapas.

Como surgiu o Kaizen?

Dado a grande repercussão sobre os últimos artigos sobre kaizen, resolvi colocar mais uma opinião aqui. Para isto, fui pesquisar no novo livro do Jeffrey Liker e do Gary Convis chamado de “O Modelo Toyota de Liderança Lean” lançado este ano.

Liker começa seu texto ressaltando que o conceito de kaizen tornou-se tão onipresente que hoje dificilmente pode ser considerada uma palavra estrangeira e muito menos se pode exigir uma definição precisa para o conceito. Porém, o autor se diz aborrecido pois infelizmente, sua experiência mostrou que a maioria das empresas e seus altos executivos não sabe ao certo o significado de kaizen e, normalmente, atribuem à palavra o sentido de montar uma equipe especial para um projeto que utilize métodos Lean ou Seis Sigma. Algumas empresas agem pior ainda, associando o kaizen ao evento de uma semana para desencadear uma série de mudanças.

E os autores continuam: “ouvimos às vezes a frase “fazendo um kaizen” como se a coisa toda consistisse em uma atividade isolada, realizada uma única vez. Na Toyota, o kaizen não é um conjunto de projetos ou eventos especiais; é parte integrante da liderança”. Tal pensamento expressa a forma como a empresa opera em seu nível mais fundamental; aquilo que a maioria dos líderes na Toyota realiza no exercício dessa condição: apoiar o kaizen diário.

Dica: O material jóia rara da FM2S, com mais de 5.000 downloads e conteúdo para você aplicar a vontade. Mais de 10.000 Green Belts formados, já passaram pelo Modelo de Melhoria que está contido dentro desse Manual.

Como desenvolver um Programa Kaizen?

Nossa empresa trabalha diretamente com esse procedimento de melhoria, seja por meio das ferramentas do Lean usadas na Toyota ou seja com as ferramentas do Six Sigma. É do nosso dia a dia, observar que estas ferramentas por si só são muitas vezes insuficientes: é preciso que a alta gerência e os responsáveis por projetos da empresa se envolvam em liderar e fomentar este espírito da melhoria.

Em nossos cursos (especialmente de Green Belt e Black Belt), trabalhamos para, além de ensinar as ferramentas básicas destas técnicas, no sentido de desenvolver esta visão em nossos alunos. Só assim é possível compreender e aplicar definitivamente o Kaizen e levar a empresa até um novo nível de eficiência.

Como fazer um Kaizen de Sucesso?

Etapa 1: A seleção do tema Kaizen

O primeiro passo no processo é a escolha do tema do KAIZEN. Iniciando com discussões em grupo para identificar coletivamente todas as restrições que os funcionários e clientes encontram no local de trabalho. Então, um tema do KAIZEN deveria trazer melhorias para as situações atuais em um tempo relativamente curto e com os meios disponíveis, é escolhido.

Durante as discussões, quaisquer tópicos do KAIZEN (também chamados de Sugestões do KAIZEN) serão revisados e decididos pela equipe de uma unidade, com base nos seguintes aspectos:

• Reclamações de clientes / pacientes
• Falha ou erro recorrentes
• Procedimento de trabalho lento ou difícil
• Equipamento ou material que dificulta o bom funcionamento do trabalho

Vários temas do KAIZEN podem ser propostos na reunião, para os quais um dos critérios essenciais de seleção continua a ser a viabilidade. Para avaliar a viabilidade, é necessário contar com os seguintes pontos:

1. O impacto: a magnitude do impacto após a resolução ou mitigação do problema será considerável
2. Urgência: devemos atacar o tema imediatamente
3. Realização: os meios disponíveis podem permitir a atividade (custo, recursos humanos, tempo, informação disponível, etc.)
4. A cobrança aos usuários do serviço: a atividade não aumenta a carga sobre os atores

Qualquer tema do KAIZEN deve ser descrito em um contexto de “situação ideal”. Após a seleção do tema KAIZEN, uma análise precisa e estatística da situação deve ser realizada.

O banco de dados precisa ser examinado. Existem ferramentas necessárias e adaptadas para a análise de situação exata usada no conceito KAIZEN, chamada de Ferramentas de Controle de Qualidade, também conhecida como “Diagrama de Pareto”.

Etapa 2: Análise da situação do tema escolhido e atribuição de objetivos

Na etapa 2 do processo, o Diagrama de Pareto é útil para classificar os objetivos de solução de problemas de acordo com as prioridades, quando há fatores contribuintes. Também é importante tentar ver a frequência de incidentes que contribuem para os problemas antes de decidir sobre a prioridade dos objetivos de resolução desses problemas.

No Passo 2, a situação atual é esclarecida, com números, tornando assim o processo propício para atribuir um “objetivo”. Aqui, o “objetivo” significa quanto um problema (lacuna) pode ser reduzido, minimizado e melhorado.

Agora, como decidir uma meta? Primeiramente, a redução de 30 a 50% da situação atual é válida. Ao mesmo tempo, é melhor definir o tempo de execução das atividades da KAIZEN. Usar Pareto para escolher a primeira ou as duas primeiras causas mais comuns ajudará a determinar a meta com mais facilidade.

Uma vez identificados os primeiros 20% das causas (ou seja, 80% dos problemas), ferramentas como o diagrama de Ishikawa podem ser usadas para identificar as principais causas dos problemas. A aplicação da análise de Pareto para o gerenciamento de riscos também permite que a administração se concentre nos 20% de riscos que têm o maior impacto no projeto.

Etapa 3: análise de causa raiz

Descobrir as causas-raiz dos problemas (tema do KAIZEN) e atacar essas causas é muito importante para resolver ou reduzir a escala do problema. O “Diagrama Espinha de Peixe”, “Ishikawa”, outra ferramenta de controle de qualidade, também é usada para identificar as principais causas. Este diagrama é útil para classificar as causas e também pode ajudar a esclarecer a relação causa-efeito sob o tema KAIZEN escolhido.

O primeiro procedimento para analisar as causas-raiz é listar primeiro as “causas que alimentam os problemas” e, por conseguinte, focar nas “possíveis causas”. Finalmente, identifique a “Causas raiz” de “causas possíveis”. Como diminuir o pensamento de “causas provocativas” para “causas básicas”, apenas continue a martelar “Porque, porque” pelo menos cinco vezes.

Etapa 4: Identificar contramedidas para resolver um tema do KAIZEN

Após a análise da causa raiz, o próximo passo é pensar em maneiras de eliminá-las. É então necessário fazer contramedidas que possam eliminar ou reduzir as causas básicas. Nesse processo, duas ferramentas de controle de qualidade são usadas para selecionar contramedidas. O primeiro é o “Diagrama de Árvore de Falhas”, usado para descobrir possíveis causas, e o segundo é o “Diagrama de Matriz”, que é útil para determinar a aplicabilidade das medidas selecionadas. A viabilidade precisa ser avaliada em termos de:

1. Importância,
2. Emergência,
3. Dificuldade,
4. Tempo,
5. Recursos disponíveis.

Na etapa 3, é necessário listar as “causas-raiz”. Em seguida, discutir as contra-medidas com os membros de sua equipe. Uma vez que as medidas sejam identificadas, por conseguinte, junte a linha com cada “causa raiz” sistematicamente (primeira linha de contra medidas). Em seguida, discuta mais para chegar com medições realistas e conectá-los à primeira linha de contra-medidas (segunda linha de contra-medidas). Note que nem sempre é dado por uma causa fundamental, uma contra-medida. Portanto, se várias contra-medidas forem identificadas para uma causa raiz.

Etapa 5: Aplicação de contramedidas identificadas

As contra-medidas reconhecidas como “viáveis” serão implementadas pelas Equipes de Melhoria. O tempo de retorno é geralmente entre dois e três meses. Logo, se uma “contra-medida” exigir mais tempo e preparação para implementar, simplesmente a descartará, porque “não é viável”.

Para facilitar a implementação de “contra-medidas viáveis”, é importante que a Equipe de Melhoria desenvolva um Plano para elucidar o sistema “5W 1H” (Por que, onde, quem, quando, o quê, como), que permite a cada membro da equipe entender o papel e a responsabilidade de cada um dos implementadores do processo KAIZEN, e também o modo de implementação.

• Por que (devemos fazer isso?)
• Quem (é responsável por isso?)
• Quando vamos terminar quantas vezes?
• Onde (devemos fazer?)
• O que (deve ser feito ou se destacar?)
• Como fazer isso?

Etapa 6: Verifique a eficácia das contra-medidas

Após a aplicação das contra-medidas, sua eficácia deve ser avaliada. Como na Etapa 2, o Pareto será útil para medir a eficácia das contra-medidas e para fazer uma comparação fácil entre as situações antes e depois das atividades da KAIZEN.

• Avaliar o estado de execução das contra-medidas por meio de uma folha de controle
• Realizar uma análise da situação pelo mesmo método da segunda etapa, para uma verificação dos resultados e da eficácia das atividades da KAIZEN
• Avaliar os resultados das contra-medidas
• Coletar informações para comparar com os dados iniciais.

E como os “efeitos” são verificados da seguinte forma:

• Vários métodos de medir a eficácia das contramedidas
• Medidas qualitativas e quantitativas podem ser aplicadas de acordo com os objetivos
• “Eficiência” pode ser categorizada de acordo com os critérios da seguinte forma:
  • Efeitos tangíveis = resultados esperados
  • Efeitos de intangíveis = resultados Inesperados

Se você observar “efeitos intangíveis” também, terá que registrá-los.

Etapa 7: Padronização de medições reais

(Classificação de problemas não resolvidos para futuras atividades do KAIZEN)

Depois de identificar as contramedidas reais na etapa 6, é necessário considerar a prevenção da recorrência e a sustentabilidade da situação melhorada.

A padronização da metodologia atual é essencial.

O significado real de “Padronização” não é apenas “padronizar métodos”, mas também praticar de maneira “padronizada” por todos os agentes de departamento / seção.

Por que a “padronização” é necessária? As razões são:

• Sem “Padronização”, os efeitos das atividades do KAIZEN não podem continuar, por isso os problemas permanecem recorrentes.
• Estabilização do tempo de retorno, custos e carga de trabalho
• Atividades profissionais que exigem um certo nível de qualidade devem ser padronizadas.

A disciplina é a chave para o sucesso do processo de padronização.

Mas, projetar apenas um procedimento padronizado não significa nada. Por isso, os agentes de melhoria devem praticar regularmente as medidas padronizadas definidas, de modo que o monitoramento regular e a indicação correta são muito importantes para permitir que vejamos como os agentes praticam os métodos padronizados de maneira sustentável. Os membros da equipe devem concordar com o período de controle e compartilhar com todo o pessoal do departamento.

Não importa se é KAIZEN grande ou pequeno. O mais importante é ter um estado mental positivo (o espírito KAIZEN) e pensar em melhorar as coisas regularmente. Pequenas mudanças contínuas melhoram gradualmente as grandes mudanças em um dia.