Kaizen: O que é? Como surgiu esse conceito no Lean?

O que é Kaizen?

O KAIZEN se trata, basicamente, da abordagem de solução de problemas existentes em um determinado ambiente de trabalho. Baseia-se em um processo cíclico de eventos baseado no conceito PDCA e, por fim, é um procedimento básico para resolver problemas de forma científica, racional, efetiva e eficaz.

No entanto, antes de abordar os problemas em si, é importante definir especificamente o termo “problema”. Neste contexto podemos dizer que é a lacuna que existe entre uma situação ideal e a situação atual.

Por isso, é necessário agir no sentido de melhorar e aproximar-se das condições ideais. Para chegar lá, você tem que se dar tempo para resolver “problemas” ou “reduzir as lacunas” gradualmente.

Geralmente, para se atingir esse objetivo,  utiliza-se o método conhecido como “História do Controle de Qualidade”, que se possui aplicação em sete etapas distintas.

Esse método funciona como a ação de um alpinista que quer alcançar níveis mais altos da montanha. Para isso, ele deve certificar-se de fazer a escolha certa de sua rota e começar a escalar em etapas.

Como surgiu o Kaizen?

Dada a grande repercussão sobre os últimos artigos sobre kaizen, resolvi somar mais uma opinião ao tema. Para isto, realizei uma pesquisa no novo livro de Jeffrey Liker e Gary Convis, chamado “O Modelo Toyota de Liderança Lean” lançado este ano.

Liker começa seu texto ressaltando que o conceito de kaizen tornou-se tão onipresente que hoje dificilmente pode ser considerada uma palavra estrangeira e muito menos se pode exigir uma definição precisa para o conceito. Porém, o autor se diz aborrecido pois, infelizmente, sua experiência mostrou que a maioria das empresas e seus altos executivos não sabe ao certo o significado de kaizen e, normalmente, atribuem à palavra o sentido de montar uma equipe especial para um projeto que utilize métodos Lean ou Seis Sigma. Algumas empresas agem pior ainda, associando o kaizen a um evento de uma semana para desencadear uma série de mudanças.

E os autores continuam: “ouvimos às vezes a frase ‘fazendo um kaizen’ como se a coisa toda consistisse em uma atividade isolada, realizada uma única vez. Na Toyota, o kaizen não é um conjunto de projetos ou eventos especiais; é parte integrante da liderança”. Esse pensamento sintetiza aquilo que a maioria dos líderes na Toyota realiza no exercício dessa condição: apoiar o kaizen diário.

Dica: Confira a Apostila de Green Belt, que é joia rara da FM2S: o material já conta com mais de 5.000 downloads e proporciona conteúdo para sua livre aplicação.

Como desenvolver um Programa Kaizen?

A FM2S trabalha diretamente com esse procedimento de melhoria, seja por meio das ferramentas do Lean usadas na Toyota, seja com as ferramentas do Six Sigma. É do nosso dia a dia, portanto, observar que essas ferramentas por si só são muitas vezes insuficientes: isso porque é preciso que a alta gerência e os responsáveis por projetos da empresa se envolvam em liderar e fomentar este espírito da melhoria.

Em nossos cursos (especialmente de Green Belt e Black Belt), trabalhamos para ensinar as ferramentas básicas dessas técnicas, no sentido de desenvolver essa visão em nossos alunos. Afinal, só assim é possível compreender definitivamente a aplicação do Kaizen e levar a empresa até um novo nível de eficiência.

Como fazer um Kaizen de Sucesso?

Etapa 1: A seleção do tema Kaizen

O primeiro passo no processo é a escolha do tema do KAIZEN, o que deve surgir a partir de discussões em grupo para identificar coletivamente todas as restrições que os funcionários e clientes encontram no local de trabalho. Dessa forma, o tema do KAIZEN deve trazer melhorias para as situações atuais, em um tempo relativamente curto e com os meios disponíveis.

Durante as discussões, quaisquer tópicos do KAIZEN (também chamados de Sugestões do KAIZEN) serão revisados e decididos pela equipe de uma unidade, com base nos seguintes aspectos:

• Reclamações de clientes / pacientes;
• Falha ou erro recorrentes;
• Procedimento de trabalho lento ou difícil;
• Equipamento ou material que dificulta o bom funcionamento do trabalho.

Vários temas do KAIZEN podem ser propostos na reunião, para os quais um dos critérios essenciais de seleção continua a ser a viabilidade. Para avaliá-la, portanto, é necessário considerar os seguintes pontos:

1. O impacto: a magnitude do impacto após a resolução ou mitigação do problema deve ser considerável;
2. Urgência: deve-se atacar o tema imediatamente;
3. Realização: é preciso que os meios disponíveis permitam a realização da atividade (custo, recursos humanos, tempo, informação disponível, etc.);
4. A cobrança aos usuários do serviço: a atividade não aumenta a carga sobre os atores.

Qualquer tema do KAIZEN deve ser descrito em um contexto de “situação ideal”. Assim, após a seleção do tema KAIZEN, uma análise precisa e estatística da situação deve ser realizada.

O banco de dados precisa ser examinado. Para tanto, existem ferramentas necessárias e adaptadas para a análise de situação exata usada no conceito KAIZEN, chamada de Ferramentas de Controle de Qualidade, também conhecida como “Diagrama de Pareto”.

Etapa 2: Análise da situação do tema escolhido e atribuição de objetivos

Na etapa 2 do processo, utiliza-se o Diagrama de Pareto para classificar os objetivos de solução de problemas de acordo com as prioridades, quando há fatores contribuintes. Além disso, também é importante verificar a frequência de incidentes que contribuem para os problemas antes de decidir sobre a prioridade dos objetivos de resolução desses problemas.

No Passo 2, a situação é esclarecida com números, tornando assim o processo propício para atribuir um “objetivo”. Aqui, o “objetivo” significa quanto um problema (lacuna) pode ser reduzido, minimizado e melhorado.

Agora, como decidir uma meta? Primeiramente, a redução de 30 a 50% da situação atual é válida. Ao mesmo tempo, é melhor definir o tempo de execução das atividades do KAIZEN. Usar Pareto para escolher a primeira ou as duas primeiras causas mais comuns ajudará a determinar a meta com mais facilidade.

Uma vez identificados os primeiros 20% das causas (ou seja, 80% dos problemas), ferramentas como o diagrama de Ishikawa podem ser usadas para identificar as principais causas dos problemas. Além disso, a aplicação da análise de Pareto para o gerenciamento de riscos também permite que a administração se concentre nos 20% de riscos que têm o maior impacto no projeto.

Etapa 3: análise de causa raiz

Descobrir as causas-raiz dos problemas (tema do KAIZEN) e atacar essas causas é muito importante para resolver ou reduzir a escala do problema. O “Diagrama Espinha de Peixe”, ou “Ishikawa”, aliás, é outra ferramenta de controle de qualidade também usada para identificar as principais causas. Nesse sentido, portanto, esse diagrama é útil para classificar as causas e também pode ajudar a esclarecer a relação causa-efeito sob o tema KAIZEN escolhido.

O primeiro procedimento para analisar as causas-raiz é listar primeiro as “causas que alimentam os problemas” e, por conseguinte, focar nas “possíveis causas”. Finalmente, identifique a “Causas raiz” de “causas possíveis”. Como diminuir o pensamento de “causas provocativas” para “causas básicas”, apenas continue a martelar “Por que, por que” pelo menos cinco vezes.

Etapa 4: Identificar contramedidas para resolver um tema do KAIZEN

Após a análise da causa raiz, o passo seguinte é pensar em maneiras de eliminá-las. Nesse momento, então, é necessário fazer contramedidas que possam eliminar ou reduzir as causas básicas. Para tanto, duas ferramentas de controle de qualidade são usadas para selecionar contramedidas. O primeiro é o “Diagrama de Árvore de Falhas“, usado para descobrir possíveis causas, e o segundo é o “Diagrama de Matriz”, que é útil para determinar a aplicabilidade das medidas selecionadas. A viabilidade precisa ser avaliada em termos de:

1. Importância;
2. Emergência;
3. Dificuldade;
4. Tempo;
5. Recursos disponíveis.

Na etapa 3, é necessário listar as “causas-raiz”. Em seguida, discutir as contra-medidas com os membros de sua equipe. Uma vez que as medidas sejam identificadas, por conseguinte, junte a linha com cada “causa raiz” sistematicamente (primeira linha de contra medidas). Em seguida, discuta mais para chegar com medições realistas e conectá-las à primeira linha de contra-medidas (segunda linha de contra-medidas).

Etapa 5: Aplicação de contramedidas identificadas

As contra-medidas reconhecidas como “viáveis” serão implementadas pelas Equipes de Melhoria. O tempo de retorno geralmente varia de dois a três meses. Logo, se uma “contramedida” exigir mais tempo e preparação para implementar, simplesmente deverá ser descartada, porque “não é viável”.

Para facilitar a implementação de “contramedidas viáveis”, é importante que a Equipe de Melhoria desenvolva um Plano para elucidar o sistema “5W 1H” (Por que, onde, quem, quando, o quê, como), que permite a cada membro da equipe entender o papel e a responsabilidade de cada um dos implementadores do processo KAIZEN, assim como também o modo de implementá-lo.

• Por que (devemos fazer isso?);
• Quem (é responsável por isso?);
• Quando vamos terminar quantas vezes?
• Onde (devemos fazer?);
• O que (deve ser feito ou se destacar?);
• Como fazer isso?

Etapa 6: Verifique a eficácia das contramedidas

Após a aplicação das contramedidas, sua eficácia deve ser avaliada. Para tanto, assim como na Etapa 2, o Pareto será útil para medir a eficácia das contramedidas e para fazer uma comparação fácil entre as situações antes e depois das atividades do KAIZEN. Leve em conta as seguintes etapas:

• Avaliar o estado de execução das contramedidas por meio de uma folha de controle;
• Realizar uma análise da situação pelo mesmo método da segunda etapa, para uma verificação dos resultados e da eficácia das atividades do KAIZEN;
• Avaliar os resultados das contramedidas;
• Coletar informações para comparar com os dados iniciais.

Enquanto isso, os “efeitos” são verificados da seguinte forma:

• Vários métodos de medir a eficácia das contramedidas;
• Medidas qualitativas e quantitativas podem ser aplicadas de acordo com os objetivos;
• “Eficiência” pode ser categorizada de acordo com os critérios da seguinte forma:
  • Efeitos tangíveis = resultados esperados;
  • Efeitos de intangíveis = resultados Inesperados.

Se você observar “efeitos intangíveis” também, terá que registrá-los.

Etapa 7: Padronização de medições reais

Esta etapa concerne à classificação de problemas não resolvidos para futuras atividades do KAIZEN. Assim, depois de identificar as contramedidas reais na etapa 6, é necessário considerar a prevenção da recorrência e a sustentabilidade da situação melhorada.

A padronização da metodologia atual é essencial.

O significado real de “Padronização” não é apenas “padronizar métodos”, mas também que esses sejam praticados de maneira “padronizada” por todos os agentes de departamento / seção.

Mas por que a “padronização” é necessária? Confira os motivos:

• Sem “Padronização”, os efeitos das atividades do KAIZEN não podem continuar, pois é o que faz com que os problemas permaneçam recorrentes;
• Estabilização do tempo de retorno, custos e carga de trabalho;
• Atividades profissionais que exigem um certo nível de qualidade devem ser padronizadas.

A disciplina é a chave para o sucesso do processo de padronização.

Por fim, é bom salientar que projetar apenas um procedimento padronizado não significa nada. Por isso, os agentes de melhoria devem praticar regularmente as medidas padronizadas definidas, de modo que o monitoramento regular e a indicação correta são muito importantes para permitir que vejamos como os agentes praticam os métodos padronizados de maneira sustentável. Além disso, os membros da equipe devem concordar com o período de controle e compartilhar com todo o pessoal do departamento.

No fim das contas, não importa se o KAIZEN é grande ou pequeno. O mais importante é ter um estado mental positivo (o espírito KAIZEN) e pensar em melhorar as coisas regularmente. Pequenas mudanças contínuas melhoram gradualmente as grandes mudanças em um dia.

Não perca tempo, aprenda mais sobre Kaizen e as formas de implementá-lo. Torne-se um especialista Lean FM2S!

Virgilio F. M. dos Santos

Sócio-fundador da FM2S, formado em Engenharia Mecânica pela Unicamp (2006), com mestrado e doutorado na Engenharia de Processos de Fabricação na FEM/UNICAMP (2007 a 2013) e Master Black Belt pela UNICAMP (2011). Foi professor dos cursos de Black Belt, Green Belt e especialização em Gestão e Estratégia de Empresas da UNICAMP, assim como de outras universidades e cursos de pós-graduação. Atuou como gerente de processos e melhoria em empresa de bebidas e foi um dos idealizadores do Desafio Unicamp de Inovação Tecnológica.

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