De onde surgiu o 5S? Como ele foi desenvolvido?

5s
15 de abril de 2017
Última modificação: 28 de julho de 2021

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos, Seis Sigma

Como surgiu o 5S?

Apesar de todos acharem que tenha surgiu no Japão, há relatos de algo semelhante ao 5S no século XVI, praticados pelos construtores de navios venezianos. Nessa época, o arsenal da frota veneziana era considerado um benchmark de eficiência na fabricação. A Armada empregava milhares de construtores e era estruturada por meio de linhas de montagem. As diferentes peças dos galeões e galeras eram produzidas em diferentes oficinas e encontravam-se na linha de montagem final.

Conheça o Curso Implementando o 5S. Clique no banner e confira:

A história conta que uma visita, em 1574 do rei Henrique III da França, levou os construtores a construírem uma galera inteira nas duas horas em que Henrique assistia a um banquete no Grande Salão do Armada. Se o som da linha de produção construindo o navio foi ou não ouvido, era uma questão de conjuntura, mas isso demonstrava adequadamente a eficiência da operação de construção naval.

Como o 5S foi parar na cozinha?

Se você gosta de cozinhar, você pode estar familiarizado com o termo francês “mise en place”, que significa “colocar no lugar”. Esta é uma prática utilizada em cozinhas profissionais para organizar todos os materiais e ferramentas que um chef precisa no ponto de uso para que o possa se concentrar na culinária em vez da procura e pré-preparação dos alimentos. O crédito para a prática do “mise en place” é muitas vezes atribuída a Georges Auguste Escoffier, chef preeminente da França no início do século XX. Ele também é o responsável pela codificação dos cinco molhos-mãe. (Que naturalmente são branco, marrom, velouté, Hollandaise e tomate).

Outra versão, remonta a 1827, Charles A. Goodrich. Ele, um escritor americano e ministro da congregação, popularizou o bordão “um lugar para tudo e tudo em seu lugar” quando escreveu e publicou seu famoso artigo “Limpeza”. Nele, defendia a importância de manter uma fazenda ordenada como um meio de economia e conforto e também como um remédio para o mal. Embora o crédito do bordão seja atribuído à Goodrich, a raízes dessa visão podem ser encontradas em outros textos religiosos incluindo um poema atribuído a Santo Agostinho.

Mas qual é a relação da Toyota e do 5S?

No pós Segunda Guerra Mundial, o fundador da Toyota, Sakichi Toyoda, seu filho Kiichiro e o engenheiro-chefe Taiichi Ohno desenvolveram o Sistema Toyota de Produção, ou TPS. Essa construção, com os ensinamentos do Deming, Juran e outros expoentes, é a gênese da filosofia que ainda fornece a base para a fabricação e para logística da gigante automobilística japonesa.

Em uma visita aos EUA, os três estudaram a linha de montagem na Ford e, embora reconhecendo a grandeza da sua máquina de fabricação, eles ficaram consternados com o lixo. Mesmo sendo uma linha de montagem, havia espera (estoque em processo parado) em muitas etapas e muitas pilhas de peças entre as operações. Outro ponto levantado, foi sobre a falta de flexibilidade da linha, que quando ligada, gerava em pouco tempo uma superprodução (grandes estoques) e por isso, era obrigada a parar. Essa variação, levava a uma rotina de demissões e recontratações, gerando custos adicionais.

Toyoda também visitou o Supermercado Piggly Wiggly e ficou bastante impressionado com o seu sistema de reordenação e reabastecimento conforme os itens eram comprados. Esta é foi a base para o que é agora chamado de “just in time” ou inventário JIT. Para conseguir isso na Toyota, eles reduziram o estoque para o que eles precisariam por um curto período de tempo e o reordenaram de acordo com a utilização. Este foi o verdadeiro ponto de partida da história de 5S. O objetivo do 5S era dar um sentimento de propriedade do processo a cada funcionário.

5s

Como o 5S ganhou o mundo?

Após a publicação da Machine, CEOs e gerentes de negócios queriam mais livros sobre os métodos da Toyota, especialmente livros instruindo as empresas a implantarem essas ideias em sua produção. Empresas de todo o mundo queriam saber exatamente o que a Toyota estava fazendo e o que lhe dava vantagem sobre seus concorrentes.

Diversos livros e manuais foram impressos mostrando os “segredos” da produção Toyota. O primeiro livro na língua inglesa dedicado exclusivamente a explicar o método 5S foi chamado The 5S’s: Five Keys to a Total Quality Environment, publicado por Takashi Osada em 1991. Quatro anos mais tarde, Hiroyuki Hirano publicou uma introdução ao método 5S intitulado 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation. Estes dois livros resumiram o método 5S de uma maneira que era fácil para as empresas fora do Japão a seguir.

Os livros eram ligeiramente diferentes em ênfase. O livro de Hirano tomou uma aproximação prática, mão na massa. Já o livro de Osada, partia para a linha mais conceitual e incluía maior discussão sobre a filosofia de gestão. Enquanto ambos enfatizaram a importância de ter pistas visuais de trabalho, Hirano colocava o termo “local de trabalho visual” no título do seu livro.

Como uma ferramenta de negócios, 5S tinha várias coisas a seu favor, além da proposição de senso comum de que um local de trabalho bem arranjado é mais eficiente. Primeiro, o 5S era um método fácil de entender. Além disso, era relativamente barato para colocar no lugar. Por estas e outras razões, 5S logo se tornou uma das técnicas mais populares de produção enxuta.

Como começou o 5S moderno?

Rod Gapp e seus colegas da Griffith University na Australia, escreveram um artigo para esclarecer os erros comuns cometidos na história do 5S. Gapp observa que o 5S começa a ser discutido na literatura japonesa em 1972, baseando-se em versões anteriores de 2S e 4S. Gapp credita Takashi Osada a estruturação da metodologia. Ele o faz, dada a formalização da descrição da aplicação de 5S às empresas no início dos anos 1980, antes do lançamento do livro de Hirano.

Isso importa? Bem, sugere uma história mais longa do que às vezes assumimos, e também mais tempo dedicado ao desenvolvimento do método. Gapp e seus colegas analisaram o uso de 5S por meio de uma série de papers japoneses. Pelos artigos, Gapp verificou que alguns termos sempre se agruparam de maneira consistente:

  • Ordem – Seiri e Seiton
  • Limpeza – Seiso e Seiketsu
  • Disciplina – Shitsuke

Ordem e limpeza foram ideias muitas vezes relacionadas com kaizen – melhoria. Gapp fornece uma análise sutil da associação dos vários conceitos e do contexto em que foram usadas por autores japoneses. É evidente que eles preveem uma maneira de fazer as coisas que se aplica tanto aos processos de gestão quanto à organização de um escritório.

James van Patten fornece uma análise perspicaz das implicações disso na prática. O trabalho de Van Patten vale a pena ser lido. Gosto particularmente de seu argumento de que a ordenação pode ser igualmente aplicada para classificar todo o trabalho em necessário e desnecessário – ou talvez, nas atividades que agregam e que não agregam valor. Ele também sugere que o ponto-chave do estágio de limpeza está na identificação do que causou os problemas que você identificou. E, para aplicar o senso de limpeza, você deve trabalhar no como evitar que eles aconteçam novamente.

A importância disto é que não é exatamente no como você traduz cada palavra que importa, nem exatamente quantos “S” você escolhe usar. A chave está em vê-lo não apenas como uma maneira de arrumar, mas também como uma forma de considerar como você trabalha, o que agrega valor e como você comunica isso.

Como cada autor contribuiu para o 5S?

Hirano forneceu uma estrutura clara para o 5S. Ele apontou uma série de passos identificáveis para a implantação do método. Os gerentes ocidentais, por exemplo, sempre reconheceram a necessidade de decidir sobre quais locais os materiais e ferramentas necessários para o trabalho, deveriam ficar.

E o 5S tinha como princípio que itens não essenciais ao processo deveriam ser removidos, armazenados em outro lugar ou eliminados completamente. Diferenciando Seiri e Seiton, Hirano fez a distinção explícita. Ele ensinou sua audiência que qualquer esforço para melhoria do layout de produção, deveria começar com a remoção dos itens.

Hirano também lembrou o mundo do efeito Hawthorne. Todos nós podemos introduzir mudanças e enquanto as pessoas considerarem que essa mudança é foco da alta gestão, os benefícios continuarão. Ou seja, se os colaboradores sabem que a alta gestão “comprou” o programa, ele vai para frente, caso contrário, será abandonado. Quando capacitamos os colaboradores no Programa Lean Seis Sigma em White Belt, Yellow Belt, Green Belt, Black Belt ou Especialista Lean, temos que ter apoio da alta direção.

Gerentes ocidentais, em particular, podem ter se beneficiado da distinção entre os elementos processuais ou mecânicos, Seiketsu, de manter essas questões e a mudança cultural em foco, Shitsuke, que é uma abordagem distinta para trazer uma nova maneira de trabalhar. Uma série de publicações sobre o assunto questionaram se esta cultura pode realmente ser abordada como parte de um exercício de âmbito relativamente limitado.

O a abordagem do kaizen, mais amplo, é construída, entre outras coisas, sobre a avaliação de todos os membros da força de trabalho da empresa. Se os funcionários não se sentem valorizados dentro da cultura geral da empresa, talvez a mudança necessária não seja o 5S, mas uma abordagem mais integrada.

Deixe seu comentário

um comentário

  • Edjane Carvalho disse:

    Gostei muito deste artigo sobre 5S. Você contextualizou se modo a nos fornecer um parâmetro com nossas organizações. Qual o foco da minha empresa com a implantação do 5S?

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *