Como eliminar os riscos na cadeia de suprimentos?

riscos na cadeia de suprimentos
25 de maio de 2017
Última modificação: 25 de maio de 2017

Autor: Virgilio F. M. dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Como eliminar ou mitigar os riscos na cadeia de suprimentos?

Em postagens anteriores, analisamos os tipos de riscos na cadeia de suprimentos, sendo que a FM2S possui também uma planilha gratuita para identificação de riscos que afetam a cadeia de suprimentos, que você pode adquirir clicando aqui. A planilha conta também com a pontuação do sistema FMEA para avaliação e priorização de riscos. O FMEA é uma ferramenta bastante robusta e simples de utilizar, e temos um ebook inteiramente dedicado a ensiná-lo como empregar esta poderosa ferramenta.

Neste artigo, falaremos sobre as estratégias para eliminar ou mitigar os riscos que afetam a cadeia de suprimentos, de acordo com as identificações mostradas no artigo anterior.

Antes de começar o artigo propriamente dito, segue a seguinte figura, retirada do nosso curso de Lean Logistics, e que constitui um bom guia sobre como implementar o gerenciamento de riscos na cadeia de suprimentos:

gerenciamento-de-riscos

Gerenciamento com informações quantitativas de probabilidade

Caso você possua diversos dados históricos de seu processo, você pode utilizar estes dados para, por meio da Regressão Logística – ferramenta bastante trabalhada em nosso curso Black Belt – obter o valor da probabilidade de o risco ocorrer (por exemplo, a probabilidade de ocorrer uma ruptura em sua cadeia de suprimentos). Desta forma,  como mostramos em nosso curso Lean Logistics, você refina ainda mais a análise do FMEA, e terá que o risco causado pelo risco será:

(Risco da cadeia de suprimentos) = (probabilidade de ocorrer o risco) x (impacto do risco)

Em nosso curso mostramos, ainda, o seguinte fluxograma, que pode ajudá-lo a mapear o risco:

gerenciamento-de-riscos2

Não se pode perder de vista que o objetivo aqui é estabelecer um balanço entre o que é mais provável de ocorrer e o que causa mais danos se ocorrer – determinados riscos podem ter impacto tão baixo que, embora seja quase certo que ocorram, o custo para evitá-los é maior que o ganho resultante disso. Um risco comum deste tipo são os erros aleatórios que ocorrem em instrumentos de medição, desde que isto não comprometa o processo.

Agora, vamos analisar as estratégias para eliminar ou mitigar cada um dos riscos descritos no post anterior, sobre os tipos de riscos que afetam a cadeia de suprimentos. Tenha sempre em mente, no entanto, que não existe uma estratégia perfeita, mas sim um balanço entre o que é mais ou menos importante para a empresa – muitas vezes, uma estratégia de eliminação de um risco aumenta ou a probabilidade de outro risco ocorrer, ou então aumenta os custos operacionais da empresa.

Como eliminar ou mitigar o riscos de interrupção na cadeia de suprimentos?

Interrupções dos fluxos de materiais e de informações na cadeia de suprimentos podem ser prevenidas por meio da criação de estoques –  o que aumentará o custo operacional de estocagem – ou por meio de uma estratégia de adoção de fornecedores redundantes (múltiplos fornecedores, inclusive para a mesma matéria-prima), uma vez que é muito pouco provável que todos sofram interrupções simultaneamente.

Mais uma vez precisamos destacar que aumentar o inventário é muito custoso para a empresa e contra a lógica da Logística Lean, que procura manter apenas o mínimo necessário para situações de aumento imprevisto da demanda ou de falha de algum dos processos fornecedores. Manter um estoque acima do necessário significa aumentar seu custo operacional de forma perene para não ter prejuízos em uma situação extrema.

Por outro lado, em situações especiais, nas quais já é conhecido com antecedência que ocorrerá um evento que interromperá a cadeia de suprimentos, faz sentido a criação de um estoque, por exemplo, antes de uma greve geral de trabalhadores, que possa interromper as rodovias do país.

Uma outra situação na qual a manutenção de estoque faz sentido como um dispositivo de proteção (um “hedge“) é no caso de companhias que utilizam commodities como insumos, uma vez que são produtos com baixo custo de manutenção em inventário e sem riscos de depreciação. É o que leva países como os Estados Unidos a manter uma elevada reserva interna de petróleo, ou a China a manter uma reserva considerável de minério de ferro.

Se os produtos, por outro lado, apresentam taxas de depreciação e de obsolescência elevadas, ou custos altos de manutenção, a melhor estratégia é a de adotar múltiplos fornecedores – estratégia utilizada com sucesso pela Nokia, como mostrado em artigo anterior. Isto permite à empresa se prevenir de interrupções sem sofrer com elevados custos de depreciação em estoque. A Motorola, para manter sua economia de escala, ao mesmo tempo que se previne de interrupções, utiliza a estratégia de múltiplos fornecedores para produtos com elevado volume de vendas, enquanto que produtos de baixo volume possuem fornecedor único.

Como eliminar ou mitigar o risco de atrasos na cadeia de suprimentos?

Atrasos nos fluxos de materiais podem ser prevenidos de diversas formas, sendo que uma delas é a alocação apropriada e econômica, acompanhada do dimensionamento correto para as diferentes regiões geográficas, da sua capacidade e de suas reservas – isto se refere tanto ao processo produtivo quanto aos armazéns mantidos pela companhia. A Toyota faz isso por meio da manutenção de uma pequena capacidade excedente e flexível em suas plantas. Além disso, a empresa treina líderes de equipe para que tenham a capacidade de atuar em diversas de suas fábricas. É uma estratégia que, além de eliminar o custo de treinar uma equipe de especialistas para cada planta, permite deslocá-los e garantir a produção, mesmo em situações em que ocorram problemas na linha de montagem.

Outra opção para combater este risco é realizar um balanço entre priorizar a capacidade produtiva para alguns itens, enquanto investe em inventário para outros. A gigante dos equipamentos de telecomunicações, Cisco Systems, possui uma elevada capacidade para produzir rapidamente e em grande volume itens de alto valor agregado, que permite à empresa responder rapidamente aos pedidos feitos destes itens. Por outro lado, itens de baixo valor agregado são mantidos em armazéns, de modo que ela consegue atender a demandas altas sem necessitar manter um inventário caro ou uma grande capacidade ociosa.

Uma terceira opção é utilizar a estratégia da Dell, de combinar nível de inventário com utilização de diversos meios de transporte. Nos Estados Unidos, por exemplo, computadores são mantidos em baixos níveis de estoque e transportados em aviões, de modo a minimizar os tempos de transporte. Por outro lado, componentes de menor valor agregado são mantidos estocados e transportados continuamente por meios mais baratos.

Como eliminar ou mitigar o risco sistêmico na cadeia de suprimentos?

À medida que uma organização interliga seu sistema de informações, maiores as chances de que falhas em um ponto da rede se propaguem, gerando uma falha em qualquer ponto do sistema – isto é o chamado risco sistêmico.

Os setores bancários e financeiros foram alguns dos primeiros a reconhecer o perigo do risco sistêmico para uma organização altamente globalizada ou informatizada e, já em 1988, o Basel Committee on Banking Supervision (Comitê da Basileia para Supervisão Bancária) emitiu um alerta sobre a dependência crescente com relação ao uso de sistemas globalmente integrados: “O maior uso de tecnologia mais automatizada tem o potencial de transformar riscos oriundos do erro de processamento manual em riscos de falha do sistema“.

A melhor estratégia de prevenção contra o risco sistêmico é a manutenção de sistemas de backup de informações robustos, além de processos bem desenhados, estruturados, de boa comunicação e que facilmente dupliquem e recuperem todos os dados e informações. Foi isso que permitiu que várias seguradoras se recuperassem de forma relativamente rápida e convincente dos atentados ao World Trade Center, em 2001.

Como eliminar ou mitigar os riscos associados à realização de previsões?

Os riscos associados à realização de previsões resultam da discordância entre as projeções realizadas pela empresa e a demanda real.  Vale retomar, do artigo anterior, que a distorção nas informações aumenta à medida que aumenta a distância, dentro da cadeia de suprimentos, entre o consumidor final e a empresa, devido à existência de múltiplos intermediários – o que é conhecido como “efeito Bullwhip” (efeito chicote, em tradução livre).

Uma forma de diminuir o impacto do “efeito chicote” é ajustar o método de precificação e de incentivos, de modo a diminuir a variação existente no processo de realização de pedidos. Além disso, é importante adotar aqui a visão de processos em toda a cadeia de suprimentos, seja por meio do aumento da visibilidade das informações sobre a demanda em toda a cadeia, seja por meio da adoção de programas como o Seis Sigma e uma de suas técnicas, o Controle Estatístico de Processos, além de iniciativas como o planejamento, a previsão e o reabastecimento colaborativo com os múltiplos membros do conjunto da cadeia de suprimentos.

Mais uma vez, o risco pode ser diminuído por meio da adoção de um balanço entre a manutenção de uma maior capacidade de inventário para determinados produtos e a construção de capacidade de produção e entrega que aumentem a responsividade da cadeia, sendo que a manutenção de estoque é mais vantajosa para commodities, enquanto que a capacidade extra responsiva é uma estratégia mais adequada para produtos com baixo tempo de ciclo de vida. Mais um exemplo da Motorola – a empresa que desenvolveu a metodologia Seis Sigma –  é a sua estratégia de entrega responsiva diária, adotada no começo dos anos 2000, transportando por aviões celulares produzidos em fábricas chinesas, de modo a responder à demanda de um de seus maiores clientes, a Nextel. A Dell também utiliza uma estratégia semelhante de transporte diário de componentes de alto valor agregado a partir de instalações que possui em territórios asiáticos, à medida que surge a demanda.

Como eliminar ou mitigar os riscos relacionados à propriedade intelectual?

Os riscos de propriedade intelectual podem ser reduzidos se as companhias trouxerem para o seu corpo de funcionários os responsáveis pelo desenvolvimento tecnológico ou de processos, ou realizarem ao menos parte da produção intelectual dentro de seus departamentos – ou em seções externas, mas sobre a tutela direta da companhia. A Motorola, por exemplo, é dona de alguns dos equipamentos de testes instalados nas dependências de seus fornecedores, de modo que apenas ela tem o direito de usá-los e os resultados são sua propriedade.

É importante, também, que se verifique a legislação de proteção intelectual de cada país, e as companhias podem reduzir seus riscos limitando o fluxo de informações a respeito de suas propriedades intelectuais para países nos quais a proteção seja baixa.

Empresas como a Cisco, que realizam toda a manufatura de seus equipamentos em fábricas externas, que não de sua propriedade (a chamada produção “outsource“) reduzem seus riscos por meio da criação de processos e produtos que dificilmente poderão ser replicados em conjunto por um único fabricante que utilize unicamente sua própria instalação – e não múltiplas instalações, como feito pela Cisco (ou seja, os processos são tão complexos que dependem da atuação conjunta e organizada de diversas companhias para que levem ao resultado desejado). A fabricante de equipamentos eletro-eletrônicos Sharp opta por realizar ela mesma os serviços de assistência técnica, impedindo o compartilhamento de informações com concorrentes.

Como eliminar ou mitigar os riscos de fusões e aquisições?

Os riscos de fusões e aquisições se referem aos aumentos não-previstos nos custos de aquisição, e os gestores possuem várias ferramentas para se proteger quanto a isso.

Os riscos relacionados às taxas de câmbio podem ser prevenidos por meio de mecanismos de proteção financeira, os chamados “hedges, como os contratos de derivativos que fixam os preços de matéria-prima ou de moeda estrangeira. É possível também realizar um balanceamento entre os fluxos de custos e receitas entre cada região onde a companhia opera, e a construção de uma capacidade flexível global. Uma estratégia da Toyota, neste sentido, é fazer com que cada planta seja capaz de atender a todo o mercado de sua localidade, bem como atender ao mercado de ao menos uma outra região do mundo. Assim, dependendo das variações cambiais em cada país, a Toyota desloca parte de sua produção de uma fábrica para outra.

Os riscos relacionados ao aumento de preços estabelecido pelos fornecedores também podem ser contornados por várias formas, tais como a assinatura de contratos de longo prazo (forma cuja eficiência depende da cultura local e da proteção legal que o país fornece aos contratos assinados), adoção de fornecedores redundantes ou, em casos excepcionais, a alocação de maior estoque – o que é contra os princípios da logística Lean, como vale mais uma vez ressaltar. Os contratos com fornecedores múltiplos, porém, só funcionam contra o aumento de preços quando a companhia for capaz de manter sua economia de escala.

A forma como a Toyota encontrou para alcançar este objetivo aparentemente paradoxal foi a adoção de um único fornecedor por planta – de modo a manter a economia de escala em nível local – mas com as plantas recebendo matérias-primas de múltiplos fornecedores diferentes – de modo que é possível deslocar a produção, caso um dos fornecedores decida aumentar os preços. Assim, apesar de ser o único fornecedor de uma planta em particular, o fornecedor é forçado a manter os preços competitivos para não ser substituído pelo fornecedor de outra planta.

Enquanto isso, a Cisco afirma que possui, em sua cadeia de suprimentos, entre 4 a 5 fornecedores além do que seria realmente necessário. Para manter o nível de qualidade desejado, a companhia realiza monitoramento e benchmarks contínuos, comparando um fornecedor com relação ao outro.

Um caso de uso especial do estoque para proteção contra este tipo de risco é a já citada reserva de petróleo estratégica dos Estados Unidos. Além de proteger contra o risco de interrupção da cadeia de suprimentos dos combustíveis e dos produtos petroquímicos, esta reserva serve para impedir o descontrole de preços e proteger o país contra incidentes como o Choque do Petróleo, imposto pelos países árabes na década de 1980. Com esta reserva, é possível suprir rapidamente o mercado interno, mesmo quando houver problemas de fornecimento por parte dos fornecedores mais distantes geograficamente.

Como eliminar ou mitigar os riscos de recebíveis?

Os riscos de recebíveis se referem à possibilidade de não receber o dinheiro que outras pessoas físicas ou jurídicas lhe devem de modo que a forma mais simples de se prevenir deles é não conceder crédito a clientes que sejam potenciais maus pagadores ou que já sejam devedores incapazes de cumprir suas obrigações.

Uma técnica muito utilizada, mas que recebe críticas de importantes economistas e estatísticos, como Nassim Taleb, é espalhar o risco através de múltiplos clientes – o que, em termos financeiros, corresponde à diversificação de carteira ou de portfólio de clientes. Embora pareça que o risco de um mal pagador será compensado ou diluído entre múltiplos pagadores, é preciso lembrar a quantidade de recursos que foram distribuídos entre clientes subprimes e que originou a grave crise financeira de 2008, iniciada com a bolha imobiliária norte-americana.

A Cisco teve um grande prejuízo durante a chamada Bolha Ponto-Com norte americana (Dot-Com Bust), devido ao choque econômico que se alastrou pela sua base de clientes, concentrada exatamente no setor que sofreu os efeitos da crise, comprometendo suas capacidades de honrar os compromissos adquiridos pela emissão de crédito. Apesar das críticas, a estratégia tem sua importância e deve ser considerada, principalmente quando se refere à clientes de uma empresa, e não apenas a produtos físicos ou financeiros, uma vez que quanto maior for a base de clientes, mais provável que a empresa continue a ter receita mesmo durante sazonalidades ou períodos de incerteza econômica.

Como eliminar ou mitigar os riscos de inventário?

Como extensivamente discutido em nosso curso de Lean Logistics, e em nosso artigo sobre o custo de estocagem, excesso de inventário compromete a performance financeira da empresa. Além da estratégia de utilização do Kanban, que pode ser automatizado por meio do uso de nossa planilha de gestão de estoques, existem algumas estratégias para combater este risco.

Uma forma é criando um pool de inventário, que consiste em possuir uma variedade de armazéns em pontos geograficamente separados. A Amazon, por exemplo, atende a todos os consumidores nos Estados Unidos por meio de uma série de armazéns distribuídos por todo o território. Cada armazém atende à demanda de uma grande região geográfica, levando à previsões mais confiáveis de demanda, o que permite manter níveis de estoque relativamente baixos. A estratégia é eficiente a ponto de que a Amazon, em média, renova completamente o equivalente a 14 de seus estoques por ano.

Outras estratégias são a utilização de componentes comuns com outras empresas, como ocorre entre as montadoras francesas Peugeot e Citröen, ou adiar ou atrasar a última etapa de produção até que todos os pedidos sejam de fato concluídos, evitando que seja produzido além da demanda.

Um exemplo desta tática é o realizado pelas empresas de pintura de carros: atualmente, os carros são todos pintados em uma base comum, sendo que a cor final é obtida após uma mistura apropriada de cores e apenas após a conclusão do pedido, o que permite otimizar o uso do estoque de tintas.

As empresas podem, também, trabalhar com fornecedores altamente responsivos, especialmente em setores que fabricam produtos de alto valor agregado e baixo tempo de ciclo de vida. É possível combinar isso a uma certa capacidade em excesso, como feito pela Toyota, que ao utilizar cerca de 80% da sua capacidade instalada consegue lidar com variações de demanda sem problemas de manutenção de estoques.

Como eliminar ou mitigar o risco de capacidade?

Ao contrário do inventário, a capacidade produtiva da empresa só pode ser mantida em níveis mais baixos ou mais altos por um período limitado de tempo. Assim, no caso de fábricas, é comum se construir uma instalação com excesso de capacidade, o que gera o risco de capacidade e custos operacionais.

Gerentes podem combater os riscos de capacidade tornando a capacidade existente mais flexível, ou seja, a mesma instalação pode ser utilizada para produzir mais produtos diferentes. Na indústria química temos o exemplo da 3M que, para produzir um portfólio maior de produtos opta por trabalhar com tanques que podem ser descarregados, limpados e utilizados para a produção de produtos diferentes (os chamados tanques batelada), ao invés de trabalhar com um processo contínuo que inviabilize a mudança da produção.

A Hino Motors, fabricante japonesa de caminhões, adotou uma estratégia que consistia em variar a velocidade das suas múltiplas linhas de montagem por meio da variação do número de operadores em cada linha. Bastava modificar a posição dos operadores, transferindo eles de uma linha a outra (aqui a capacidade é o próprio número de operadores) para atender aos aumentos de demanda de cada componente, eliminando a necessidade de um excesso de operadores por fábrica, para atuar em todas as linhas mesmo sem solicitação por parte dos clientes (neste caso, manter operadores em excesso é o mesmo que manter capacidade ociosa).

A estratégia já citada da Toyota em fazer com que cada planta seja capaz de atender a pelo menos um mercado externo também é uma forma de reduzir a capacidade ociosa necessária, uma vez que, além da pequena capacidade em excesso com que as fábricas atuam, elevações ainda maiores de demanda podem ser atendidas por outras plantas. Isto se complementa com a outra estratégia já citada da Toyota de treinar líderes de operação capazes de atuar em múltiplas instalações, de modo que eles podem facilmente ser deslocados entre as diversas fábricas para cobrir problemas que surjam tanto de demanda quanto à necessidade de um funcionário se ausentar do trabalho.

Uma última estratégia, mas com dificuldades em ser implementada devido ao aumento dos custos de transporte e de estocagem, é servir consumidores espalhadas por meio de poucos inventários centralizados. Funciona bem com empresas de baixíssima demanda e preço de venda muito alto. Não à toa, uma companhia famosa que trabalha assim é a Ferrari, que serve a todos os poucos clientes por meio de uma única fábrica na Itália.

Considerações finais

Gestores que procuram uma relação ótima entre o custo de projetar uma reserva para a cadeia de suprimentos e a quantidade de risco à qual podem ou desejam se expor, devem balancear três relações. A primeira é a relação que a diminuição da exposição ao risco, por meio de uma das estratégias abordadas neste artigo, terá com o aumento dos custos operacionais – aumentar o estoque para alcançar um risco menor custa menos que manter um estoque que forneça um nível de risco mais elevado.

A segunda relação é que a distribuição de riscos de previsão, recebíveis ou outros riscos, entre diversos clientes e consumidores (o que equivale a criar um “pool” de reserva de riscos) reduz o total de recursos financeiros que precisam ser alocados para prevenir o risco – assim, o total de estoque necessário para prevenir o risco de demanda diminui se este risco for distribuído entre um pool de fornecedores e clientes (não se esqueça de todas as críticas e restrições feitas acima, a respeito deste tipo de abordagem).

A terceira relação é que o benefício da criação do “pool” é maior quanto maior for o risco que se deseja prevenir – não vale a pena para prevenir riscos baixos, apenas elevados. Assim, criar um “pool” de reserva de riscos para inventário só será benéfico caso a companhia esteja submetida a um elevado risco associado às previsões, ou riscos de inventário ou capacidade significativos.

Mais uma vez, não se esqueça de que as múltiplas estratégias para mitigar um risco podem surtir múltiplos efeitos, ou mesmo efeitos de aumento indesejado de exposição a determinado risco, sendo preciso avaliar com cuidado os diversos cenários que podem se apresentar. No artigo de Sunil Chopra e ManMohan Sodhi, Management Risk To Avoid Supply-Chain Breakdown, (em tradução livre: Gerenciamento de Riscos para Prevenir Quebra da Cadeia de Suprimentos), publicado na revista MIT Sloan Management Review (Cambridge, v.46, n.1, p.53-61, 2004), são apresentadas tabelas como a seguinte, que podem ajudá-lo no gerenciamento de riscos:

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Um assunto bastante tratado em nosso Programa Seis Sigma, e que vai de encontro aos Princípios de Deming, é a necessidade de manter a qualidade da matéria-prima e de se cooperar e desenvolver os parceiros e fornecedores, garantindo a melhoria contínua de todo o processo produtivo. Para isto, são necessárias todas estas técnicas de análise, monitoramento e prevenção de riscos da cadeia de suprimentos, estudado pela Logística Lean.

Lembre-se de que mesmo grandes e poderosas companhias podem falhar em seus planos de risco, como mostrado nos vários estudos de caso, e não existe uma estratégia correta ou infalível, existe aquela que melhor se adapta. Além disso, mitigar riscos gera custos à empresa, como mostrado na matriz abaixo, também adaptada do artigo de Chopra e Sodhi:

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Se interessou pelo tema?

Nos próximos artigos, estaremos abordando estratégias de como testar sua cadeia de suprimentos, para ajudá-lo a se sentir seguro com seus processos logísticos.

A gestão de estoques e a melhoria contínua da cadeia de suprimentos são de suma importância para manter o dinamismo e competitividade de seu negócio, especialmente em tempos de crise econômica, que necessitam do uso mais racional possível dos recursos disponíveis.

Para entender mais sobre este tema, não deixe de conferir nosso curso de Lean Logistics, onde você será apresentado aos princípios da gestão enxuta e eficiente tanto de estoques quanto da cadeia de suprimentos, além de aprender sobre diversas técnicas e indicadores, bem como sua gestão, de forma prática e aplicada! Também abordamos o assunto na Certificação Green Belt e na Black Belt e em diversos posts do Blog, bem como em ebooks que você pode baixar gratuitamente aqui no site.

por: Marco César Prado Soares – consultor associado FM2S e instrutor dos cursos EAD Lean Logistics e Excel

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