Como o Ágil está mudando as indústrias de bens de consumo?

Bens de Consumo
28 de julho de 2019
Última modificação: 28 de julho de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Melhoria de Processos

A magnitude e o ritmo da mudança no mercado minaram os modelos tradicionais de crescimento para muitas empresas de bens de consumo, especialmente as maiores. As empresas precisam combinar maior agilidade com novos tipos de vantagem de escala para competir de forma mais eficaz. Ágil, esta é a resposta.

Desde 2011, a taxa de crescimento orgânico das empresas de CPG (bens de consumo) diminuiu. Várias categorias da bens de consumo, incluindo produtos pessoais, produtos domésticos, bebidas e produtos alimentícios, caíram vários degraus nos rankings do setor de contribuição para o lucro econômico, e os retornos dos acionistas ficaram abaixo do S&P 500. Os CEOs estão buscando ferramentas para melhorar sua eficiência, seja projetos Seis Sigma, Fluxogramas, PCP, Controle da Qualidade, Gestão, etc.

Mas o que aconteceu com as indústrias de bens de consumo?

O desempenho do setor é atribuído a mudanças nas condições em várias frentes. Os consumidores, os canais e a concorrência são todos diferentes do que eram há uma década, frustrando os fabricantes de bens de consumo que se acostumaram com o crescimento razoavelmente estável causado pela crescente demanda dos consumidores.

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E os próximos cinco anos quase certamente trarão mais mudanças do que os cinco anos anteriores. Muitos executivos de bens de consumo reconhecem que não podem continuar a confiar em modelos históricos de crescimento, mas descobrimos que poucos fizeram movimentos suficientemente transformadores – muitas vezes, a mudança incremental é confundida com transformação.

O que será necessário para impulsionar e sustentar o crescimento lucrativo no setor de bens de consumo? 

Acreditamos que as empresas de bens de consumo precisam de um novo modelo de Agilidade em Escala para impulsionar seus negócios – um que combine aspectos de vantagem de escala, definidos de novas maneiras, com maior agilidade em várias frentes. A mudança para esse novo modelo exigirá uma combinação de mudanças que se reforçam mutuamente na organização, nos recursos e nos investimentos.

Mudanças fundamentais nos consumidores, canais e concorrência

A desaceleração do crescimento foi de seis anos, com 2017 sendo o pior ano até agora nos EUA. As empresas de bens de consumo, com parte significativa de seus negócios nos Estados Unidos, registraram taxas de crescimento orgânico de um ano para outro caindo para um dígito muito baixo, em média. A extensão e profundidade desse declínio não é algo que o setor tenha experimentado nos últimos 20 anos ou mais, e a queda contrasta com a confiança do consumidor, que está de volta nos níveis de pré-recessão.

O retorno total aos acionistas tem desempenho inferior ao  S&P desde 2011. Pior, o retorno que ocorreu não foi baseado em desempenho, mas em expansão e alavancagem múltiplas. O crescimento tem sido um colaborador negativo e a expansão da margem é apenas um contribuinte positivo menor.

Além disso, os fatores que retardam o crescimento do setor de bens de consumo são estruturais em alguns aspectos: os consumidores estão mudando, os canais de vendas estão se fragmentando e os concorrentes menores e em rápida evolução estão em ascensão. As barreiras competitivas para grandes empresas de bens de consumo foram corroídas. Toda grande empresa de bens de consumo deve ter uma estratégia para lidar com essas tendências de frente, porque elas não estão prestes a desaparecer.

Consumidores: o efeito millennial

Até 2025, a maioria das pessoas na força de trabalho será da geração do milênio. Sugere-se que os hábitos de compra e consumo da geração do milênio são substancialmente diferentes dos de outras. Eles são menos leais à marca e suas preferências de marca são fragmentadas. Eles estão muito confortáveis ​​com a compra online. Talvez o mais alarmante para os grandes fabricantes de CPGs, os millennials são quase quatro vezes mais propensos do que os baby boomers a evitar a compra de produtos das “grandes empresas alimentícias”. O tamanho tornou-se, até certo ponto, um passivo.

Além disso, os millennials são atraídos por acordos e descontos, em parte porque eles não têm muito dinheiro para começar: os millennials são mais pobres que os anteriores. Por exemplo, quando a Geração X tinha 27 anos, seu nível de renda era 9% maior do que o dos atuais millennials de 27 anos de idade, em base real.

Em resposta a essas tendências, os fabricantes e varejistas da bens de consumo estão oferecendo à millennials mais opções – e preços mais baixos – quando se trata de marcas e produtos. Com efeito, a geração do milênio recapturou o excedente do consumidor. Essa é uma razão (de várias) de que os preços dos produtos alimentícios e de produtos de consumo continuaram a ficar abaixo do índice de preços ao consumidor nos últimos anos.

Canais: Revolução do varejo

Os varejistas, historicamente, favoreceram grandes fabricantes de bens de consumo, dando-lhes excelentes vantagens de espaço de prateleira. Essas vantagens se deterioraram. Os varejistas abriram mais espaço em suas prateleiras para marcas de pequeno e médio porte que crescem rapidamente e continuaram a enfatizar o desenvolvimento das lojas de perímetro.

Além disso, os grandes varejistas estão sob pressão. Outros canais e formatos, tanto off-line quanto on-line, estão ganhando participação em muitas categorias. Se os padrões atuais continuarem inalterados, as mercearias tradicionais nos Estados Unidos e na Europa Ocidental poderão perder 20% ou mais de suas vendas até 2026.

Algumas dessas vendas mudaram para o e-commerce. A penetração on-line em muitas categorias de bens de consumo permanece baixa, mas a mudança só será acelerada quando a entrega em domicílio se tornar menos onerosa para os varejistas. A análise mostra que os custos de entrega em domicílio, que são de 10% a 12% das vendas em média hoje, poderiam cair de 5 a 7% até 2025 graças a uma maior automação de armazém, maior densidade de entrega, baixa de mão de obra e realocação de centros de distribuição mais próximos de áreas residenciais.

Os vendedores de baixo preço também têm o potencial de perturbar o mercado dos EUA. O Trader Joe’s já tem cerca de 500 lojas; tanto a ALDI quanto a Lidl estão buscando planos agressivos de crescimento nos EUA (embora com alguns contratempos recentes). Seus sortimentos limitados, marcas próprias de alta qualidade e preços baixos estão atraindo consumidores de baixa renda e afluentes. Com apenas cerca de 5 por cento de participação no mercado dos EUA hoje (comparado com mais de 10 por cento em vários países europeus e mais de 40 por cento na Alemanha), os discounters ainda têm muito espaço para crescimento e estão fazendo um esforço renovado para isso.

Concorrência: A explosão de pequenas

Nos últimos anos, cerca de 70% do crescimento do setor de bens de consumo veio de marcas de pequeno e médio porte. Marcas menores estão capitalizando as preferências da geração do milênio e as oportunidades do marketing digital. As empresas menores, em conjunto, são ágeis e respondem rapidamente aos sinais do mercado.

Não é necessariamente que as empresas menores sejam individualmente melhores em inovação. Marcas lançadas por empresas menores não parecem ter taxas de sobrevivência mais altas do que os lançamentos de empresas com mais de US $ 1 bilhão em vendas: as taxas de sobrevivência para ambos são de cerca de 25% após quatro anos. Em vez disso, a questão é que existem tantas pequenas empresas, e elas estão “superando” as empresas maiores no total. Em geral, os pequenos concorrentes estão indo atrás de todos os nichos atraentes do mercado e estão capturando a maior parte do crescimento. De fato, a comunidade de capital de risco respondeu – e ajudou a alimentar – essa dinâmica, com os níveis de investimento saltando para cerca de US $ 1,8 bilhão por ano (média 2014-2017) de cerca de US $ 500 milhões por ano (média 2010-2013).

Como o Ágil poderá ajudar as empresas de consumo?

Diante desses obstáculos, as taxas de crescimento das grandes empresas de bens de consumo continuarão sob pressão, a menos que as empresas combatam a inércia em seus atuais modelos de crescimento. E não há uma solução única para o desafio do crescimento; em vez disso, as alterações em várias dimensões são necessárias.

Fontes tradicionais de vantagem de escala – como relacionamentos e distribuição de clientes favorecidos, níveis de investimento para compartilhamento de voz e marketing, marcas icônicas direcionadas a públicos de massa, bases de ativos próprias – ainda são relevantes em muitos casos, mas corroeram o suficiente para que concorrentes menores possam competir mais efetivamente. Hoje, a agilidade dos rivais menores, no total, está batendo em empresas maiores quando se trata de crescimento orgânico. Os desafios para os participantes maiores são conectar os benefícios da agilidade com novas fontes de vantagem de escala e mudar ao mesmo tempo como eles respondem à questão de “onde jogar”.

Um novo modelo de crescimento envolve incorporar agilidade e recapturar vantagens de escala na maneira como uma empresa opera, e acreditamos que há seis áreas-chave nas quais as empresas de bens de consumo precisam mudar esse corte nas dimensões de organização, capacidade e alocação de recursos. Conquistar novas áreas com base em um modelo operacional Ágil com escala superior requer pensar de forma mais ampla e granular sobre onde competir e ir além da ideia de “nas adjacências próximas” (um conceito baseado nas vantagens da escala tradicional).

Cada um dos componentes do modelo é um tópico envolvido, e a importância relativa de cada peça do quebra-cabeça – e como eles se encaixam – varia de acordo com a empresa. Aqui nós apenas arranharemos a superfície, dando uma breve descrição e enfatizando como cada componente pode criar novas formas de vantagem de escala e como cada uma delas reforça outros componentes.

Construa uma organização ágil e simplificada

As organizações ágeis são caracterizadas por sua capacidade de combinar talentos de maneiras mais fluidas, reunindo as pessoas certas para atingir os objetivos e, em seguida, se desfazendo e se recombinando em outros lugares. Os princípios e a linguagem das organizações ágeis (como “squads” e “sprints”) são em sua maioria estrangeiros para as empresas bens de consumo, mas são usados ​​em outros setores, como o desenvolvimento de software.

As empresas de consumo não são ágeis: em uma pesquisa realizada com 18 empresas de consumo, não havia empresas qualificadas como ágeis. Na melhor das hipóteses, as empresas de bens de consumo criam equipes multifuncionais para determinados projetos especiais, mas essas equipes costumam gastar um tempo considerável tentando navegar na organização “real” com seus muitos interessados. As organizações ágeis, em contrapartida, combinam um backbone estável (estrutura clara, governança enxuta e processos centrais eficientes) com um front-end dinâmico composto por equipes pequenas e multifuncionais com o poder de desenvolver rapidamente soluções centradas no consumidor.

Grandes empresas de bens de consumo devem explorar princípios ágeis em profundidade e devem considerar o desmantelamento de estruturas matriciais complexas que difundam a propriedade, minam a mentalidade do proprietário e atrasem a tomada de decisões. De fato, algumas empresas de consumo estão experimentando princípios ágeis em alguns bolsos de seus negócios: várias empresas, incluindo a Coca-Cola e a Johnson & Johnson, enfatizaram a agilidade na conferência CAGNY de 2018. A Campbell Soup e a Tyson Foods reorganizaram-se recentemente, em parte para aumentar a agilidade.

Por que isso é importante para recapturar a vantagem de escala? As organizações ágeis criam vantagens para empresas que podem atrair o melhor – e o mais diverso – talento. Grandes empresas de bens de consumo, que podem atrair talentos mais amplos e profundos e que têm a capacidade de combinar e recombinar esse talento para liberar todo o seu potencial, serão as únicas a capturar a vantagem.

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