Lean: um case de resolução de problemas

resolução de problemas
12 de novembro de 2017
Última modificação: 12 de novembro de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos, Seis Sigma

Vedin: um caso prático de solução de problemas

Problemas e resolução de problemas, você vê, são Vedin. Uma usinagem que centrou a cultura da empresa na resolução de problemas. As ideias são tão bem-vindas que, mesmo aqueles vistos por alguns superiores como totalmente inviáveis, recebem não apenas atenção, mas um engenheiro pode tentar colocá-los em prática.

O objetivo, aqui, é claro, não é tentar coisas que falham, mas garantir que cada ideia seja considerada seriamente, como uma forma de provar que a empresa está falando em sério sobre como conseguir que os funcionários foquem seus cérebros para melhorar os processos.

E não cometer erros, a Vedin sabe exatamente o que está fazendo. Depois de duas décadas de praticando os conceitos lean, esta é uma empresa que sabe o que funciona e o que não funciona.

Isso permitiu que a empresa alcançasse alguns ganhos impressionantes. Por exemplo, no passado, levava 36 dias úteis para que a empresa passasse do pedido na fábrica para o envio do produto acabado. Hoje, esse processo leva uma hora. Ao mesmo tempo, a Vedin mais do que triplicou a produção com o mesmo número de pessoas.

Tal como acontece com uma jornada lean, a experiência veio repleta de desafios. Um dos maiores foi envolver a força de trabalho – e mantê-los comprometidos – na solução de problemas. Havia alguns funcionários que achavam que o esforço lean realmente poderia quebrar a empresa. Outros sentiram que o gerenciamento deveria resolver o problema enquanto eles faziam o trabalho. Mas a Vedin persistiu, tentando continuamente novas abordagens para que as pessoas trabalhassem tanto com seus cérebros quanto com as mãos na linha de produção.

Como contratar as pessoas certas para resolução de problemas?

“Após 30 minutos de observação, sabemos quem queremos contratar, e sabemos que isso dá certo”.

Na verdade, apenas para entrar na porta da empresa, você deve provar seu valor como um solucionador de problemas. Se você não pode fazer isso, você nunca vai conseguir um emprego na Vedin. “Estamos muito preocupados com quem contratamos – na verdade, adicionamos apenas oito pessoas no ano passado na produção”, diz Cestari, CEO.

Após uma pré-seleção inicial por uma agência de trabalho, os candidatos que procuram emprego com a empresa devem superar um problema em grupo com vários outros candidatos. O grupo de aspirantes são colocados em uma sala juntos e abastecidos com um problema de processo que, de fato, é insolúvel – ou seja, o processo em si é defeituoso e o número de produtos que precisam ser feitos não pode ser produzido no tempo permitido.

 Eles fazem esse exercício como um grupo, e eles esquecem que estão sendo entrevistados. Alguns ficam frustrados, outros se juntam. Mas algumas pessoas encorajam os outros a encontrar uma solução. Depois de 30 minutos de observação, sabemos quem queremos contratar e sabemos que é alguém que valerá a pena, diz Corbanezzi.

Os meios para recrutar todos os funcionários em busca de melhores maneiras de fazer o trabalho não terminam com a contratação. A empresa tem várias maneiras de sustentar o pensamento e o comportamento lean, desde reuniões regulares de kaizen até um processo diário profundamente arraigado de solicitação e acompanhamento de ideias usando um sistema baseado em cartão.

Claramente, conquistar a confiança dos funcionários e garantir que as ideias de cada empregado sejam avaliadas é fundamental. É preciso encorajar as ideias e mostrar que a equipe tem o apoio para essas ideias.

Se você diz a equipes ou indivíduos que uma ideia não pode funcionar, eles vão ligar o f…. Se o que eles sugerem é um fracasso, você deve deixá-los ver que é um fracasso e ajudá-los a tentar outra coisa. As pessoas têm que se sentir empoderadas para tentar coisas novas.

Como criaram uma fábrica de Solução de Problemas

A peça central para a resolução de problemas é o cartão vermelho / verde. Na superfície, parece um mecanismo simples o suficiente – um trabalhador vê um problema com um processo, ou detecta uma necessidade particular que, quando preenchida, poderia tornar esse processo melhor, mais suave, mais rápido ou menos dispendioso. O trabalhador preenche o cartão, descrevendo o problema e, se possível, oferecendo uma solução potencial e depois o cartão vai para o conselho da equipe. Cada semana, a equipe se encontra e decide quais os problemas a serem resolvidos. A maioria é resolvida pela equipe, mas se a solução requer suporte externo, a equipe leva o cartão para engenharia ou para um proprietário do processo para obter assistência.

Um cartão vermelho/verde que mostra um problema em vermelho e uma possível solução em verde.

Em qualquer dia, pode haver alguns, ou uma dúzia, ou mais cartões no quadro, aguardando a atenção de um engenheiro ou designer de processo. Em vez de dizer ao funcionário que gerou a ideia de por que não funcionará ou não é viável, os engenheiros tentarão construí-lo e implementá-lo, ou se não, eles retornarão ao empregado para obter mais informações sobre como A solução proposta poderia ser adaptada para que pudesse funcionar.

O gerenciamento não acompanha quantas ideias de cartão vermelho / verde são submetidas e, em última instância, adotadas, mas diz que a empresa ultrapassa regularmente sua meta de economia de seis meses em 600 mil reais e, recentemente, aumentou esse objetivo para 1 milhão.

Também é incentivada a resolução diária de problemas por parte dos trabalhadores por meio de “discussões em equipe” em que a equipe de produção se reúne três vezes ao dia para discutir quaisquer problemas que possam surgir e as possíveis soluções. Em outra atividade diária de resolução de problemas, os retornos do dia anterior e as causas raiz são discutidas, com soluções avaliadas para evitar que elas sejam recorrentes.

Uma missão clara

Além do sucesso como uma fábrica de ideias, uma das pedras fundamentais é o propósito claro da empresa. “Estamos no negócio de valorizar os outros”. “Nossa visão é que se estamos no negócio de análise, então temos que viver. É realmente gravado na cultura, e tornou mais fácil fazer lean”.

Um grande pedaço da missão é construir produtos de alta qualidade para seus clientes, que quase todos estão entre as maiores e melhores do Brasil.

Ideias para eliminar desperdícios, melhorar a qualidade

Enquanto o rio de ideias de cartão vermelho / verde e soluções potenciais representam a essência da ideia da empresa, equipes de funcionários realizam numerosos kaizens formais visando processos específicos. Alguns visam reduzir o desperdício, enquanto outros se concentram na qualidade.

Outros processos recém-reformados são o revestimento e o processo de reciclagem. O desperdício foi direcionado para um kaizen devido a altos níveis de defeitos internos, tempo de inatividade da máquina, horas de manutenção preventiva e custos operacionais. A equipe de melhoria foi encarregada de determinar a causa raiz de cada área problemática e encontrar uma maneira de melhorar esse resultado.

Do lote para o one-piece-flow

Antes de adotar práticas enxutas, a empresa, administrava o negócio com base em um modelo de fabricação de lotes. Os clientes que querem selos mecânicos.

Durante a era do lote, foram colocadas ordens e a área de produção produziu produtos em volume – todos construídos em sua extensa instalação de 5.000m² quadrados em Rio Claro. Normalmente, uma grande empresa ligaria e encomendaria 500 selos e a empresa começou a transformá-los em volume. Cada lote passava por vários processos de fabricação, de fabricação, revestimento, limpeza, polimento e assim por diante.

Muitas pessoas nos disseram que o lean não funcionaria para nós, porque eles disseram que era para operações repetitivas, e tudo o que fazemos é feito por encomenda. No entanto, uma das primeiras coisas foi levar um trabalhador de cada uma das várias unidades de produção funcionais e montar uma mini fábrica.

A primeira tentativa de uma mini fábrica era um busto. Eles escolheram pessoas que eram as melhores em cada função. Eles foram bons nas habilidades técnicas, mas não são tão bons nas habilidades pessoais. As pessoas que entrevistámos para a próxima equipe da fábrica de miniaturas tiveram ideias para melhorar os processos e trabalharam bem com os outros. Essa experiência nos disse que precisávamos contratar um tipo diferente de pessoa.

Mas a mudança não veio sem pushback. As pessoas estavam lutando tão duramente que, pensava-se que o motivo era que eles simplesmente não gostavam de mudança. Mas então ocorreu-me que eles achavam que a magia estava errada e prejudicaria a companhia.

Os trabalhadores foram realinhados em equipes e pediram para ajudar a resolver problemas. As pessoas pensavam que resolver problemas era o trabalho da gestão. Como resultado, a empresa mudou sua abordagem de compensação, instituindo uma política de “sem aumento” para quem se recusou a participar de encontrar problemas e propor soluções ou melhorias.

As coisas mudaram rapidamente como resultado. Com o vento repentinamente por trás do esforço lean, a empresa abandonou a tática do “pagamento por solução de problemas”, passando para o pagamento baseado em habilidades, com todos os que esperavam ter de três a seis habilidades diferentes. Começaram a pagar por habilidades trabalhistas, e a única maneira de obter um aumento era adicionar habilidades.

A empresa projeta suas máquinas para flexibilidade. Todas as cabeças se encaixam em cada máquina. E todas as máquinas estão sobre rodas, para que possam ser movidas onde for necessário.

Não demorou muito para que o plano fosse muito caro. Os trabalhadores estavam adicionando habilidades tão rápido que o custo superou rapidamente o orçamento do plano de compensação. Nós dissemos que havia um limite para o quanto você pode aprender. E os funcionários disseram que esqueceram o pagamento da ideia de habilidades, mas eles queriam que as habilidades de trabalho fossem efetivas em seu trabalho. Portanto, deixamos o plano de pagamento da habilidade de trabalho.

Hoje, a ênfase é muito mais ampla. Agora paga-se a contribuição geral do empregado, incluindo a resolução de problemas, fazendo as coisas acontecerem e influenciando sua equipe.

Ao longo da jornada lean, a empresa deixou claro que a inclinação era a única maneira que o vento soprava e era melhor pegá-la se quisessem ficar a bordo. Ao criar novas mini fábricas, sabia-se que a eficiência dobraria. Então, nós dissemos às pessoas, metade de você não estará aqui quando essa mudança for concluída. Contrataremos as 15 melhores pessoas que podemos encontrar. Então esperamos até mais 15 restantes, e construímos a próxima mini fábrica.

Desta forma, a empresa conseguiu efetivamente reduzir a força de trabalho na produção sem recorrer a demissões. Nós não demitimos as pessoas, porque não queríamos que as pessoas vissem a transformação lean como forma de reduzir a equipe.

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