Quais são os princípios fundamentais da Gestão Moderna?

Quais são os princípios fundamentais da Gestão?

Muitos professores de qualidade total, seguindo o exemplo de W. Edwards Deming, sugerem que TQM e avaliação de desempenho são incompatíveis. Na verdade, Deming lista “avaliação de desempenho, avaliação de mérito e revisão anual” como a terceira de suas “sete doenças mortais”. Por que o TQM e a avaliação de desempenho não podem coexistir? Veja no artigo os princípios da Gestão.

O ponto contra a avaliação do desempenho são os valores e princípios fundamentais do TQM. O TQM requer consciência do cliente, pensamento sistêmico, compreensão da variação, apreciação do trabalho em equipe, domínio dos métodos de melhoria e compreensão do processo de motivação e aprendizado pessoal. Esses requisitos da TQM são subvertidos por avaliação de desempenho. A TQM exige que compreendamos, controlemos e melhoremos os processos em benefício do cliente. A avaliação de desempenho visa controlar o comportamento de um indivíduo com a satisfação de seu gerente. As duas abordagens representam uma escolha fundamental para os líderes: uma ou outra; não ambos.

O que é a qualidade total?

A qualidade total é uma abordagem convincente e simples para o gerenciamento. Quando aplicado de forma inteligente, os princípios básicos do TQM, no entanto, mudam fundamentalmente a maneira como um gerente convencional pensa sobre a natureza do trabalho e o propósito da liderança. Essa mudança fundamental exige que os gerentes abandonem o antigo conjunto de premissas – o antigo paradigma – e lutem para entender, internalizar e aplicar uma nova abordagem. Deming diz: “O que é necessário é nada menos do que a transformação da gestão ocidental”. Muitos gerentes aprenderam a retórica da qualidade total e adotaram programas para aplicar TQM às suas empresas. Mas relativamente poucos apreciaram a abordagem profundamente diferente que exige daqueles que devem liderar.

“Eu acredito que na maioria do que Deming ensina”, geralmente é ouvido dos gerentes. “Eu concordo com dez ou doze de seus catorze pontos”. Embora a adesão a dez ou doze seja melhor do que nenhuma, esses gerentes não conseguem ver que os catorze pontos são um todo interdependente e integrado. Se você puxar uma linha nesta tapeçaria, ela se desvenda. Quando as pessoas rejeitam qualquer dos ensinamentos de Deming, geralmente é o ponto 12b: Remova as barreiras que roubam as pessoas na gestão e na engenharia de seu direito ao orgulho de mão de obra. Isto significa, a abolição da classificação anual ou do mérito e da gestão por objetivo.

Entre as Doenças Mortais de Deming está listada: “… Avaliação de desempenho, avaliação de mérito ou revisão anual”. Por que a avaliação do desempenho, que muitas vezes leva a algum tipo de aumento do salário do mérito ou outra recompensa, está na lista de coisas que Deming não faz? Por que essa prática de negócios norte-americana, tão respeitada, é vista como incompatível com a qualidade total? E se as empresas não realizam avaliações de desempenho, o que eles deveriam fazer?

Quais os princípios fundamentais da qualidade?

Existem princípios no coração da qualidade que estabelecem uma base para a nova filosofia e, indiretamente, a base para rejeitar a avaliação do desempenho. Esses princípios são extraídos dos ensinamentos de Deming e outros autores da qualidade total:

Princípio 1. Os clientes e suas necessidades moldam nossa organização e seu trabalho, e não vice-versa.

• Devemos saber em que negócio estamos e quem são nossos clientes.
• Devemos conhecer as necessidades e preocupações dos nossos clientes. Devemos entender o que eles experimentam quando aplicam nossos produtos e serviços.
• Nossa profunda compreensão de nossos clientes orienta o design de nossos produtos e serviços. O redesenho e as melhorias consequentes também são respostas ao cliente.
• As decisões e os planos que fazemos e as melhorias que introduzimos devem ser principalmente definidos pelos benefícios que irão fluir para nossos clientes.

Princípio 2. Os produtos e serviços de qualidade resultam de sistemas, processos e métodos de qualidade.

• As necessidades dos clientes devem ser entendidas em termos de sistemas, processos, materiais, máquinas e métodos necessários para fornecer consistentemente o que os clientes precisam, como e quando precisam.
• Devemos criar qualidade tão confiável no sistema que a inspeção do produto final é desnecessária.
• Exortações, ameaças, pechinchas, recompensas e punições são irrelevantes para a produção de bens e serviços de qualidade.
• Mais de 95% dos nossos problemas de qualidade são derivados do sistema. Se cada trabalhador e gerente fizessem o seu melhor, eliminávamos apenas uma proporção insignificante dos problemas de qualidade atuais.
• Os esforços de melhoria devem se concentrar em sistemas, processos e métodos, e não em trabalhadores individuais. Os esforços que se concentram em melhorar a atenção, o cuidado, a velocidade, etc., dos trabalhadores individuais – sem alterar os sistemas, os processos e os métodos – constituem uma estratégia de baixo rendimento com resultados negligenciáveis a curto prazo.
• Os líderes devem entender seus sistemas, processos e métodos em termos de capacidade e variação. Os dados coletados sobre a variação de sistemas e processos ao longo do tempo ajudarão os líderes a entender as características do desempenho do trabalho em sua organização. Quando os gerentes não entendem a variação inerente aos seus sistemas e processos, eles se tornam vulneráveis a alguns problemas sérios:
• Eles não enxergam tendências onde há tendências.
• Eles veem tendências onde não há nenhuma.
• Eles atribuem aos empregados – individual ou coletivamente – problemas inerentes ao sistema e que continuarão independentemente de quais funcionários estão fazendo o trabalho.
• Eles não entenderão o desempenho passado ou poderão prever o desempenho futuro.

Princípio 3. A qualidade é o foco de toda a organização.

Na nova era competitiva, a estratégia competitiva é baseada na qualidade. Conforme descrito acima, essa qualidade é definida pelo cliente e integrada nos sistemas.

Os planos e as decisões de uma organização começam e terminam com a qualidade. Todos os aspectos do negócio são entendidos por meio da contribuição para a qualidade. As organizações procuram reduzir os custos, aumentar a produtividade, reduzir os preços ou aumentar a participação no mercado.

Mas se eles fizerem isso sem primeiro criar qualidade definida pelo cliente em seus projetos de produtos / serviços e seus sistemas, processos e métodos, eles estão buscando ganhos a curto prazo em vez de sobrevivência e prosperidade a longo prazo. Essa é, de fato, a história do declínio de muitas empresas americanas. A qualidade deve se tornar a estratégia de integração da economia dos EUA se for para recuperar sua ascendência no mercado mundial.

Princípio 4. Uma organização atinge qualidade ao dominar os métodos de melhoria.

• Não é suficiente saber como melhorar. O prêmio vai para aqueles que aprenderam a melhorar mais rapidamente do que seus concorrentes.
• As necessidades de melhoria são tão amplas e contínuas que todos na organização devem conhecer a metodologia de melhoria e estar envolvidos em esforços de melhoria.
• Devemos aprender a diferença entre melhoria e mudança. Também devemos aprender a diferença entre melhoria e substituição. Devemos aprender a começar com o que temos e usar lógica e dados para compreendê-lo e aprimorá-lo.

A verdadeira melhoria acabará por resultar apenas quando as causas dos problemas, que geralmente vêm do fundo do sistema, são identificadas e eliminadas. Por exemplo, melhorar Chernobyl envolve mais do que a limpeza e controle de danos no site. Deve envolver lidar com políticas, práticas e tecnologia no sistema de energia nuclear russa que causou o acidente de Chernobyl e pode causar outros desastres como ele. Quando nos contentamos com os culpados, nunca procuraremos causas sistêmicas e o problema provavelmente se repetirá com um novo culpado.

Princípio 5. Uma organização que persegue qualidade dirige e concentra suas energias.

• Os líderes articulam e comunicam à organização o seu objetivo claro, constante, missão, valores e filosofia operacional em declarações que dizem a todos “quem somos, o que fazemos, como fazemos” e “o legado que deixamos aos que seguem “.
• As operações, tarefas e métodos do trabalho cotidiano já não são vistos como uma forma de arte. O melhor método para fazer qualquer tarefa repetida é estabelecido como um padrão. É documentado, ensinado e usado por todos que fazem esse trabalho. As tentativas de encontrar um método melhor são perseguidas “off-line” do esforço de trabalho diário.
• Utilizamos dados para identificar as necessidades de negócios mais críticas e as prioridades de melhoria. De todas as coisas que vale a pena fazer, selecionamos apenas algumas prioridades e persegui-las até a conclusão. Buscamos soluções profundas para algumas coisas, em vez de soluções rápidas para muitos.

Princípio 6. Existe um novo paradigma de liderança. Os gerentes devem reformular o que significa liderar.

• Os líderes devem ter o ponto de vista de um cliente.
• Os líderes devem ter um ponto de vista de sistemas.
• Os líderes devem ter um ponto de vista estatístico.
• Os líderes devem ter o ponto de vista de um trabalhador.

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