Como surgiu o conceito de Governança de Projetos
Às vezes, a raiz lingüística de uma palavra pode nos enganar completamente sobre seu uso atual. Mas não é assim, no caso da governança. De fato, a origem de nossa palavra moderna é muito esclarecedora sobre os papéis apropriados da governança de projetos.
Nós recebemos nossa palavra moderna dos antigos gregos. Para eles, o Kubernator ou kybernētēs era o timoneiro, de seus principais navios de guerra, as trirremes . Como marinheiro altamente experiente, o kubernator era o comandante do navio no mar. Ele definiria o curso, determinaria as táticas e manobraria o navio.
Que melhor resumo eu poderia oferecer para o papel da governança em um projeto: definir direção, tomar decisões e supervisionar a direção? Esses três papéis podem ser cumpridos juntos ou separados, por uma ou mais pessoas. Mas sem dúvida, a função da governança requer todos os três.
Como configurar a direção da Governança de Projetos?
Por que os projetos falham?
Muitas vezes é pelas mais simples razões: um projeto errado na hora errada. Talvez a organização esteja sobrecarregada ou a tecnologia não esteja madura o suficiente. Seja qual for a razão detalhada, a falha geralmente é causada por uma falha do topo, ao avaliar se esse é o projeto certo.
O CEO de uma grande empresa, observou que é papel do gerente de projetos fazer as coisas da maneira certa, mas o papel dos líderes é escolher as coisas certas a fazer. Isso requer uma visão clara do ajuste estratégico de cada projeto em potencial e uma seleção de quais projetos a organização deve assumir. Essa decisão é orientada por prioridades, equilíbrio de riscos, disponibilidade de recursos e muitos outros fatores.
Existem, é claro, ferramentas para apoiar esse processo. Mas o papel da governança de projetos não é apenas uma aplicação cega das ferramentas. O kubernator grego era altamente experiente e esperava mostrar bom senso e sabedoria. Para nós, isso significa considerar interesses de curto e longo prazo de sua organização e evitar a "armadilha gananciosa" de assumir um projeto, apesar de não ter recursos suficientes para fazê-lo, liderá-lo ou gerenciá-lo adequadamente.
Como funciona a tomada de decisão na Governança de Projetos?
A tomada de decisão está recebendo atualmente a atenção que merece. As revistas de negócios estão cheias de artigos e as seções de gerenciamento das livrarias estão cheias de livros sobre o assunto. Eu recomendo que qualquer gerente de projeto leia pelo menos uma amostra deles, e entenda o que faz uma boa decisão, e como escolher as condições que você precisa, em seu projeto.
O desafio que enfrentamos é que não podemos simplesmente definir uma boa decisão como a decisão certa. Não podemos saber, no momento de tomar uma decisão, se ela se mostrará correta. Mas precisamos saber se é uma decisão “boa” e, portanto, mais provável que esteja certa. Portanto, é imperativo que as estruturas de governança de projetos incorporem as condições para uma boa tomada de decisão. Então, quais são essas condições?
Dados
Você precisa dar a cada tomador de decisão acesso independente aos dados. Também é importante que os dados obtidos estejam em uma forma tão crua e não processada quanto possível. Qualquer processamento dos dados arrisca selecionar quais dados enfatizar e introduz com isso um viés na forma como é apresentado. Se cada tomador de decisão obtiver os mesmos dados processados, todos estarão sujeitos ao mesmo viés.
Autoridade
O tomador de decisão ou grupo deve ter a autoridade plena necessária para tomar e se comprometer com suas decisões. Isto é em grande parte sobre legitimidade e status, mas também em parte sobre a autoridade intelectual. Eles têm experiência e conhecimento para tomar uma decisão sensata?
Processo
O processo de tomada de decisão pode incorporar análise e viés defeituosos. Portanto, o treinamento é vital para ajudar os tomadores de decisão a entender como estruturar seu processo. Isso inclui criar objetividade adequada e a necessidade de equilibrar a coleta, a análise e a exploração de dados com a necessidade de decisões oportunas.
Supervisão do Projeto
A estruturação e análise de dados de projetos também é vital para o papel de governança de supervisionar seu projeto. Trata-se de garantir que um projeto esteja no caminho certo, atendendo às necessidades da organização e cumprindo as regras, regulamentos e procedimentos.
Embora existam muitas habilidades importantes para as pessoas envolvidas na governança aprenderem, talvez seu ativo mais importante seja a curiosidade. Isso os levará a implantar as duas principais técnicas: questionar, escutar e aplicar zoom.
O questionamento da governança de projetos
Existe uma arte para fazer boas perguntas. Se você é responsável pela governança de um projeto, então você deve estar preparado para adotar uma abordagem forense para descobrir as realidades confusas. Isso acontecerá especialmente nos portões do palco, onde você precisa reunir e testar as evidências antes de se comprometer com uma decisão importante do projeto.
Esse tipo de questionamento pode muitas vezes se tornar adversário, e é por isso que os processos de gateway podem envolver pessoas externas ao projeto. Mas isso, por sua vez, arrisca deixar o gerente de projeto e sua equipe se sentindo ainda mais sob o escrutínio hostil. O desafio para todos nós é adotar a boa governança como parte de nossa mentalidade e ver o questionamento - mesmo em sua forma mais forense - como uma investigação útil.
A importância de ouvir na governança de projetos
O questionamento é de pouca utilidade, a menos que seja acompanhado por uma escuta de alta qualidade. No entanto, todos nós conhecemos pessoas cujo hábito é fazer perguntas para argumentar, ou apenas fazer perguntas para as quais eles acreditam que sabem a resposta. Isso, obviamente, os prepara para uma discussão.
Você só pode seguir um curso verdadeiro se ouvir todas as evidências e avaliar todas as opiniões. Então, tendo feito uma pergunta, pare de pensar no próximo e comece a prestar atenção na resposta que você recebe.
Os detalhes na governança de projetos
Todos os gerentes de projeto sofrem com os comportamentos desafiadores dos patrocinadores, chefes, clientes ou grupos de direção. O comportamento número um é uma determinação obstinada para entrar nos detalhes de tudo o que o gerente de projetos está fazendo. Eles têm uma disposição intrometida que faz com que você se sinta como se não tivesse autonomia e capacidade prática para liderar seu próprio projeto. Por outro lado, esse comportamento frequentemente perde-se no quadro geral e, portanto, negligencia as questões estratégicas mais importantes, enquanto se concentra exclusivamente nos detalhes imateriais.
O comportamento número dois é quase o oposto direto. Os detalhes parecem irrelevantes para algumas pessoas. Então, eles escolhem ignorar ou não se incomodam em se envolver com os detalhes. Isso tudo é bom quando as coisas estão indo bem, mas quando você precisa resolver uma crise, é complicado. Às vezes precisamos descer no nível de governança para mergulhar nos fatos precisos, para ver o que nós, como gerentes de projeto, estamos perdendo.
Então, imagine a lente zoom final. Ela pode se concentrar em detalhes como um microscópio, mas também pode diminuir o zoom para ver todo o universo do projeto em uma única visão. É isso que os patrocinadores e diretorias de projetos precisam. É uma disposição para se ajustar à escala necessária, juntamente com a percepção de saber qual é o direito de aproximar-se, a qualquer momento.
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Disciplina
A boa governança não é fácil: é preciso disciplina. Uma organização precisa estabelecer estruturas de governança, treinar os patrocinadores e membros do conselho que os compõem e aplicar procedimentos básicos que assegurem a qualidade de seu trabalho. Eu também acredito que, para cumprir bem suas funções de governança, as pessoas precisam de treinamento em definição de estratégia, tomada de decisão e supervisão.
Mas o que você pode fazer, como gerente de projeto, para fazer com que isso aconteça?
Aqui está uma breve lista de alguns passos práticos a serem considerados.
- Configurar um evento de treinamento do conselho de projetos para discutir os processos de tomada de decisão e os requisitos de informação.
- Discutir o mesmo com o seu patrocinador.
- Priorizar a manutenção de registros sólidos que criem transparência, responsabilidade e uma fonte pronta de bons dados para ajudar a supervisão e o processo de tomada de decisão a funcionar de maneira robusta.
- Estabelecer um processo de gate stage para o seu projeto, independentemente de a sua organização o exigir.
- Alocar tempo no seu plano de projeto para o processo de governança, e também para os envolvidos (inclusive você) para se preparar completamente.
- Estabelecer critérios para decisões importantes no início dos projetos.
- Criar um requisito para que todas as decisões de governança sejam testadas se os tomadores de decisões acreditam que isso seja do interesse da organização.
- Realizar análises de cenários e exercícios pré-morte, para garantir que os tomadores de decisão possam avaliar os possíveis impactos de suas decisões.
- Onde você está esperando uma série de decisões complexas, estabelecer um grupo de decisão adequadamente qualificado para tomar as decisões ou aconselhar os tomadores de decisão.
- Fazer bom uso de listas de verificação, para reduzir o escopo de erros e omissões em processos vitais.
Duas coisas retêm as forças do caos que constantemente ameaçam os empreendimentos inovadores que chamamos de projetos: a capacidade do gerente de projeto de exercer controle no ambiente complexo e mutável do projeto e a capacidade da organização de impor uma boa governança às escolhas que eles e seu gerente de projeto fazem.
