Como funciona a chamada sabotagem organizacional?
Nós, como membros das organizações, geralmente não conseguimos evitar e sabotamos nossas próprias empresas. Somos todos vulneráveis a sabotagem em nossas organizações.
Em 1944, o Escritório de Serviços Estratégicos (OSS), o antecessor da Agência Central de Inteligência - liderado pelo lendário William "Wild Bill" Donovan - elaborou um manual de campo secreto para sabotar as organizações inimigas. O manual incentivava "atos simples" de destruição que não requeria treinamento, ferramentas ou equipamentos especiais, com o mínimo de "perigo de ferimentos, detecção e represália" e que, crucialmente, poderia ser executado por "cidadãos comuns". O OSS identificou duas maneiras de prejudicar uma organização: danos físicos a equipamentos, instalações, transporte e meios de produção; e obstrução humana dos processos organizacionais e gerenciais, levando a “decisões erradas e não cooperação”. Ambas as formas visavam a produtividade de uma empresa. A redução do moral dos funcionários - sabotagem organizacional - foi considerada tão eficaz para diminuir a produção de uma organização quanto despejar areia nos sistemas de lubrificação de suas máquinas.
O manual de sabotagem com 32 páginas não foi desclassificado até 2008 e incluiu instruções precisas e detalhadas para seus assuntos com base em suposições de como grupos e organizações funcionavam. Como atestam quem lê as recomendações hoje, muitas das instruções ainda parecem verdadeiras. Havia uma abundância de oportunidades para sabotagem - e continua a existir - porque "uma decisão defeituosa pode ser simplesmente uma questão de colocar ferramentas em um local em vez de outro" ou "uma atitude não cooperativa pode envolver nada mais do que criar uma situação desagradável entre os colegas trabalhadores, envolvidos em brigas ou exibindo segurança e estupidez.” Mais especificamente, o manual identificou o elemento humano como o mais vulnerável a interferências, pois as pessoas são “frequentemente responsáveis por acidentes, atrasos e obstruções gerais, mesmo em condições normais ”. Parece familiar ?
Aplicação do "manual de sabotagem" nos dias de hoje
Obviamente, os sistemas de produção mudaram, em parte graças aos avanços nos métodos de fabricação, como equipamentos à prova de erros, e são mais difíceis de prejudicar do que há 75 anos. Atos simples como “soprar” a fiação de uma fábrica, deixar acumular sujeira e lixo para tornar um edifício mais inflamável e deixar as ferramentas de corte se tornarem maçantes para desacelerar a produção (todas as recomendações para sabotagem simples) não são o que os gerentes de hoje estão preocupados. Em vez disso, eles se preocupam com violações de segurança cibernética que envolvem cidadãos comuns, como phishing de senha, trolling e qualquer liberação de dados confidenciais da empresa. De fato, se Wild Bill Donovan encomendasse hoje o manual de sabotagem da OSS, provavelmente substituiria atos simples de danos físicos por ciberataques que o "cidadão comum" poderia realizar.
Mas aqui está o mais notável: quando se trata de atos de obstrução humana, o manual OSS não precisaria mudar muito. As instruções provavelmente afetarão o desempenho de uma empresa hoje como quando o manual foi escrito durante a Segunda Guerra Mundial. Pior ainda, enquanto o dano físico é necessariamente um ato deliberado, a obstrução humana dos processos organizacionais, antes e agora, geralmente é inadvertida. Os “agentes” hoje podem agir de boa fé e podem não estar totalmente cientes de todas as consequências. De fato, eles podem apenas seguir as chamadas boas práticas de gerenciamento, como submeter decisões importantes a grupos grandes e diversos para obter consenso, documentar cuidadosamente as discussões para capturar insights e perspectivas para projetos futuros, e assim por diante.
Algumas recomendações do "manual de sabotagem"
Considere as seguintes recomendações da seção do manual de sabotagem sobre "Interferências gerais com organizações e produção":
- Insista em fazer tudo por meio de 'canais'. Nunca permita que atalhos sejam adotados para agilizar as decisões.
- Faça discursos. Fale com a maior frequência possível e por muito tempo. Ilustre seus "pontos" com longas histórias e relatos de experiências pessoais.
- Quando possível, encaminhe todos os assuntos aos comitês, para 'estudo e consideração adicionais'. Tente fazer com que os comitês sejam tão grandes quanto possível - nunca menos que cinco.
- Traga questões irrelevantes com a maior frequência possível.
- Pechinche sobre formulações precisas de comunicações, atas, resoluções.
- Consulte os assuntos decididos na última reunião e tente reabrir a questão da conveniência dessa decisão.
- Defenda 'cautela'. Seja 'razoável' e peça aos colegas que sejam 'razoáveis' e evite a pressa, o que pode resultar em embaraços ou dificuldades mais tarde.
- Preocupe-se com a adequação de qualquer decisão - levante a questão de saber se a ação contemplada está dentro da jurisdição do grupo ou se pode entrar em conflito com a política de algum escalão superior.
- Diminuir o moral e, com isso, a produção, agradar aos trabalhadores ineficientes; dê-lhes promoções imerecidas. Discriminar contra trabalhadores eficientes; reclamar injustamente sobre o trabalho deles .
- Realize conferências quando houver trabalho mais crítico a ser feito.
De acordo com o manual da OSS, essas práticas e padrões atemporais de comportamento humano tornam as empresas vulneráveis a serem prejudicadas. Novamente, estes parecem muito familiares. A lição aqui é que algumas das maiores ameaças ao desempenho organizacional podem e vêm de dentro. Numa época em que as empresas são instruídas a ser ágeis, a aprender com as experiências e a ser empreendedoras, ainda estamos vulneráveis a ações - deliberadas ou involuntárias - que resultam de comportamento humano atemporal e processos organizacionais que não mudaram muito nos últimos anos. século.
Exemplo
O Lego Group fornece um exemplo. Em 2004, as receitas da fabricante de brinquedos haviam caído, o moral era baixo, os clientes estavam frustrados e a empresa estava perto da falência. O que deu errado? Não havia falta de fatores externos que poderiam ser responsabilizados: canais de varejo consolidados, demanda volátil por causa da mudança de brinquedos da moda e videogames, aumento da competição global, queda na taxa de natalidade e assim por diante. Mas culpar fatores externos na verdade fazia parte do problema. A verdade é que a empresa se saiu mal por causa de feridas autoinfligidas - uma forma de auto sabotagem não intencional. A cura dessas feridas exigia mais do que melhores sistemas de negócios e cadeias de suprimentos simplificadas; exigia uma compreensão dos processos humanos que atolavam a empresa. Assim, o novo CEO trouxe um psicanalista que treinou gerentes para distinguir entre o que está "acima da linha" (lógica expressa) e o que está "abaixo da linha" (emoções). As reuniões geralmente começavam com as pessoas dizendo como se sentiam no momento, uma prática que afastou muitas discussões. Essas e muitas outras intervenções chegaram ao cerne do que tornava os processos organizacionais potencialmente vulneráveis.
Talvez este seja o maior argumento do "manual de sabotagem". As salvaguardas para proteger as empresas contra interferências físicas ou cibernéticas recebem mais atenção porque seu impacto é visível (pense nas recentes violações de dados na Capital One, Equifax e Facebook) e as soluções podem ser projetadas para resolvê-las. Porém, interferências humanas nos processos organizacionais, deliberadas ou não intencionais, geralmente são sutis e difíceis de detectar, e envolvem ações que ficam “abaixo da linha”. De fato, quando compartilho as recomendações do manual com os gerentes, descobri que a reação delas geralmente começa. com risadas (“eu vejo isso na minha empresa.”), seguido apenas por um reconhecimento sóbrio de que as organizações não mudaram muito desde 1944. Somos todos vulneráveis, e isso não é motivo de riso.
