O modelo RAPID de Bain – Agilizando tomada de decisões

RAPID
11 de junho de 2019
Última modificação: 11 de junho de 2019

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Gestão de Equipes, Liderança, Melhoria de Processos

O modelo RAPID de Bain – Agilizando tomada de decisões

O modelo RAPID de Bain agiliza a tomada de decisões ao designar uma pessoa responsável em cada estágio do processo. Observe o seguinte exemplo:

Caroline trabalha no departamento de marketing de um grande fabricante de automóveis. Sua equipe tem usado grupos de foco para identificar os recursos que os clientes desejam em sua próxima geração de carros. Após extensa pesquisa de mercado, a equipe finalizou sua lista de itens essenciais. Infelizmente, a lista de Caroline é bem diferente daquela que a equipe de desenvolvimento de produtos reuniu.

Ambos os grupos acreditam que têm autoridade para decidir quais recursos devem ser incluídos no novo modelo, mas não conseguem concordar sobre quais devem ser esses recursos. Eles passaram tanto tempo discutindo sobre isso que o progresso no carro parou. Este cenário parece familiar para você? Sem um delineamento claro de papéis e poder em um processo de tomada de decisão complexo, os projetos podem ser atrasados ​​e sua organização pode perder todos os tipos de oportunidades.

Neste artigo, vamos explorar como você pode usá-lo para tirar o potencial de impasse das atividades de tomada de decisão em grupo.

Sobre o modelo RAPID

Em janeiro de 2006, Paul Rogers e Marcia Blenko, da Bain and Co., publicaram seu modelo RAPID na Harvard Business Review.

Muitas organizações lutam para tomar boas decisões devido à falta de responsabilidade – ou muitas pessoas assumem a responsabilidade – ou ninguém o faz! O RAPID ajuda as equipes a superar esse problema, atribuindo papéis que esclarecem quem deve ter entrada, quem toma a decisão final e quem implementa essa decisão.

As cinco letras no RAPID representam cinco papéis críticos na tomada de decisão:

  • Recomendar (“Recommend”) – Faça uma proposta, reúna informações e forneça dados e análises.
  • Concordar (“Agree”) – Vote “sim” ou “não” para aceitar ou rejeitar a recomendação.
  • Realizar (“Perform”) – Implemente a decisão depois de feita.
  • Input (“Input”)- Consultar as “pessoas certas” (geralmente aquelas que implementam a decisão).
  • Decidir (“Decide”) – Tomar uma decisão formal e definitiva.

Quando usar o modelo RAPID?

A estrutura RAPID é mais adequada para decisões complexas, com várias camadas, que envolvem várias pessoas ou departamentos diferentes. Apesar de seu nome, o processo pode ser demorado, por isso pode não ser apropriado quando você precisa tomar uma decisão rápida.

Você também pode usar o RAPID para analisar decisões passadas que não resolveram os gargalos de tomada de decisões em sua organização.

Como aplicar o modelo RAPID?

Aplique o modelo RAPID enquanto prepara o seu resumo para a equipe de tomada de decisão. Use as dicas e estratégias abaixo para ajudá-lo.

Recomendar

As pessoas nessa função são responsáveis ​​por enviar ideias ou cursos de ação propostos ou oferecer ideias alternativas para uma que já esteja na mesa.

A qualidade de uma decisão é muitas vezes determinada pela qualidade das alternativas disponíveis, portanto, apoie os Recommenders, certificando-se de que eles tenham acesso a todos os recursos de que precisam para coletar dados suficientes. Verifique suas fontes para garantir que seus fatos e perspectivas sejam sólidos.

Os Recommenders precisam ter fortes habilidades de comunicação, de modo que possam consultar especialistas, principais interessados ​​e qualquer outra pessoa que tenha conhecimento da situação. As técnicas de brainstorming em grupo irão ajudá-las a gerar muitas boas ideias.

Quando tiverem reunido todas as informações relevantes, trabalhe com seus Recommenders para criar propostas que comuniquem os benefícios de cada opção de forma clara e eficaz.

Concordar

As pessoas com esse papel têm o poder de votar “sim” ou “não” às recomendações para restringir as opções disponíveis. Quando várias pessoas estão envolvidas, elas podem entrar em acalorados debates e negociações – tanto entre si quanto com os Recommenders – antes de se decidirem por uma proposta final ou uma lista final.

Tome cuidado para manter este grupo pequeno, então não há muito debate. Muitas pessoas com o poder de votar retardarão o processo de tomada de decisão. Se um consenso parecer improvável, encaminhe o problema para o Decider. O papel do Agreers não é substituir os Recommenders, apenas para ajudar a estreitar o funil de idéias antes que elas sejam passadas para o Decider.

Ao atribuir a função Agree, procure profissionais com um bom conhecimento de qualquer legalidade (conformidade com o governo ou reguladores do setor, por exemplo) ou considere os líderes de equipes que serão diretamente afetados pela decisão final.

Trabalhe com pessoas nessa função para conduzir uma análise de risco para cada recomendação. Use ferramentas como Análise da Árvore de Decisão ou Análise de Impacto, para que todos entendam as implicações de cada opção. Para evitar preconceitos psicológicos, considere a possibilidade de conduzir uma Análise de Blindspot ou usar a técnica Seis Chapéus do Pensamento para ver cada opção de múltiplas perspectivas.

Input

A tomada de decisão é informada por especialistas, consultores e membros da equipe com conhecimento profundo da estratégia ou situação em questão. O papel de um Inputter é olhar para as ideias ou propostas feitas pelos Recommenders e para aconselhar sobre a probabilidade de suas sugestões levarem a um bom resultado.

Você pode dar suporte a pessoas na função Input fazendo estas perguntas:

  • Esta proposta é prática e como poderia ser melhorada?
  • quais são os riscos envolvidos?
  • Quais os benefícios que você vê na proposta?

Pessoas em outras funções já podem ter abordado algumas dessas questões, mas uma segunda opinião dos Inputters pode ajudar a esclarecer as questões.

O consenso não deve ser o seu objetivo final, mas ajuda se a maioria dos Inputters entrar no plano.

Decidir

O Decider é a pessoa – geralmente um líder ou parte interessada de alto nível – que tem a palavra final na decisão. Ele precisa estar intimamente familiarizado com os riscos e trade-offs envolvidos com a decisão e deve estar preparado para ser responsabilizado pelo resultado, para melhor ou para pior.

Escolha alguém com excelentes habilidades organizacionais e o carisma e a liderança pessoal necessários para supervisionar o processo de gerenciamento de mudanças. A melhor maneira de fornecer suporte é ter certeza de que você entende completamente os dados e as ferramentas usadas pelos acordos que votaram “sim” na recomendação. Dessa forma, você estará equipado para responder a quaisquer perguntas que o Decider possa ter.

Executar

Quando uma decisão final tiver sido tomada, os Performers devem estar prontos para implementá-la. Este é um papel crítico, porque as decisões podem ser implementadas de forma deficiente ou não serem implementadas.

As melhores pessoas para esse papel são geralmente aquelas que eram anteriormente recomendadas, porque já estão familiarizadas com os detalhes da situação ou estratégia.

Use técnicas apropriadas de gerenciamento de projetos para implementar a solução de maneira controlada. O gerenciamento de mudanças também é importante aqui – as pessoas geralmente resistem à mudança, portanto, esteja preparado para investir esforços adicionais na obtenção de adesão à nova iniciativa.

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