Matriz GE-McKinsey: como aprimorar sua estratégia?

Matriz GE-McKinsey
17 de março de 2019
Última modificação: 17 de março de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

O que é a Matriz GE-McKinsey?

Matriz de nove caixas GE-McKinsey é uma ferramenta de estratégia que oferece uma abordagem sistemática para uma corporação multiempresarial priorizar seus investimentos entre suas unidades de negócios. GE-McKinsey é uma estrutura que avalia o portfólio de negócios, provém as implicações estratégicas e ajuda a priorizar o investimento necessário para cada unidade de negócios (BU). Um Black Belt deve conhecê-la.

Como funciona a Matriz GE-McKinsey?

No mundo dos negócios, como em qualquer outro lugar, o problema da escassez de recursos está afetando as decisões das empresas. Com recursos limitados, mas muitas oportunidades de usá-los, as empresas precisam escolher como usar melhor seu dinheiro. A luta por investimentos ocorre em todos os níveis da empresa: entre equipes, departamentos funcionais, divisões ou unidades de negócios. A questão de onde e quanto investir é uma dor de cabeça para aqueles que alocam os recursos.

Como isso afeta os negócios diversificados? Empresas de múltiplos negócios gerenciam portfólios de negócios complexos, muitas vezes, com até 50, 60 ou 100 produtos e serviços. Os produtos ou unidades de negócios diferem no que fazem, no desempenho deles ou em suas perspectivas futuras. Isso dificulta muito a decisão sobre quais produtos a empresa deve investir. Pelo menos, foi difícil até que a matriz BCG e sua versão aprimorada da matriz, a GE-McKinsey viessem ajudar. Essas ferramentas solucionaram o problema comparando as unidades de negócios e atribuindo-as aos grupos em que vale a pena investir ou aos grupos que deveriam ser encolhidos ou vendidos.

GE-McKinsey

Matriz GE-McKinsey

Na década de 1970, a General Electric gerenciava um enorme e complexo portfólio de produtos não relacionados e não estava satisfeita com o retorno de seus investimentos nos produtos. Na época, as empresas geralmente confiavam nas projeções de fluxos de caixa futuros, no crescimento futuro do mercado ou em outras projeções futuras para tomar decisões de investimento, o que não era um método confiável para alocar os recursos.

Portanto, a GE consultou a McKinsey & Company e, como resultado, a estrutura de nove caixas foi projetada. A matriz de nove caixas plota as BUs em suas 9 células que indicam se a empresa deve investir em um produto, colhê-lo / desinvesti-lo ou fazer uma pesquisa adicional sobre o produto e investir nele, se ainda restarem alguns recursos. As BUs são avaliadas em dois eixos: atratividade da indústria e força competitiva de uma unidade.

Matriz GE-McKinsey: como definir a atratividade da indústria?

A atratividade do setor indica quão difícil ou fácil será para uma empresa competir no mercado e obter lucros. Quanto mais lucrativa a indústria, mais atraente ela se torna. Ao avaliar a atratividade do setor, os analistas devem observar como uma indústria mudará no longo prazo e não no futuro próximo, porque os investimentos necessários para o produto geralmente exigem um compromisso duradouro.

A atratividade da indústria consiste em muitos fatores que coletivamente determinam o nível de competição. Não há uma lista definida de quais fatores devem ser incluídos para determinar a atratividade do setor, mas os seguintes são os mais comuns:

  • Taxa de crescimento de longo prazo
  • Tamanho da indústria
  • Rentabilidade da indústria: barreiras à entrada, barreiras de saída, poder do fornecedor, poder do comprador, ameaça de substitutos e complementos disponíveis (use a análise das Cinco Forças de Porter para determinar isso)
  • Estrutura da indústria (use estrutura-estrutura-desempenho-desempenho para determinar isso)
  • Alterações no ciclo de vida do produto
  • Mudanças na demanda
  • Tendência de preços
  • Fatores macroambientais (use PEST ou PESTEL para isso)
  • Sazonalidade
  • Disponibilidade de mão de obra
  • Segmentação de mercado

Matriz GE-McKinsey: como definir a força competitiva de uma unidade de negócios ou de um produto?

Ao longo do eixo X, a matriz mede quão forte, em termos de concorrência, uma determinada unidade de negócios é contra seus rivais. Em outras palavras, os gerentes tentam determinar se uma unidade de negócios tem uma vantagem competitiva sustentável (ou pelo menos vantagem competitiva temporária ) ou não. Se a empresa tiver uma vantagem competitiva sustentável, a próxima pergunta é: “Por quanto tempo ela será sustentada?”

Os fatores a seguir determinam a força competitiva de uma unidade de negócios:

  • Quota de mercado total
  • Crescimento da participação de mercado comparado aos rivais
  • Força da marca (use o valor da marca para isso)
  • Rentabilidade da empresa
  • Lealdade do consumidor
  • Recursos ou recursos VRIO (use a estrutura VRIO para determinar isso)
  • A força da sua unidade de negócios para atender aos fatores críticos de sucesso do setor (use a matriz de perfis competitivos para determinar isso)
  • Força de uma cadeia de valor (use a Análise da Cadeia de Valor e o Benchmarking para determinar isso)
  • Nível de diferenciação de produto
  • Flexibilidade de produção

Quais as vantagens da Matriz GE-McKinsey?

  • Ajuda a priorizar os recursos limitados para obter os melhores retornos.
  • Os gerentes tornam-se mais conscientes de como seus produtos ou unidades de negócios funcionam.
  • É uma estrutura de portfólio de negócios mais sofisticada do que a matriz do BCG.
  • Identifica as etapas estratégicas que a empresa precisa fazer para melhorar o desempenho de seu portfólio de negócios.

Quais as desvantagens da Matriz GE-McKinsey?

  • Requer um consultor ou uma pessoa altamente experiente para determinar a atratividade do setor e a força da unidade de negócios com a maior precisão possível.
  • É caro conduzir.
  • Não leva em conta as sinergias que podem existir entre duas ou mais unidades de negócios.

Quais as diferença entre as matrizes GE-McKinsey e BCG?

A matriz da GE-McKinsey é uma estrutura de avaliação de portfólio muito semelhante à matriz BCG. Ambas as matrizes são usadas para analisar o portfólio de produtos ou unidades de negócios da empresa e facilitar as decisões de investimento.

As principais diferenças:

  • Diferença visual. O BCG é apenas uma matriz de quatro células, enquanto o GE-McKinsey é uma matriz de nove células. Nove células fornecem um melhor retrato visual de onde as unidades de negócios estão na matriz. Também separa as células de investimento / crescimento de células de colheita / destinação que estão muito mais próximas umas das outras na matriz do BCG e podem confundir outras pessoas sobre quais decisões de investimento tomar.
  • Abrangência. A razão pela qual a estrutura da GE-McKinsey foi desenvolvida é que a ferramenta de portfólio do BCG não era sofisticada o suficiente para o pessoal da General Electric. Na matriz BCG, a força competitiva de uma unidade de negócios é igual à participação de mercado relativa, o que pressupõe que quanto maior a participação de mercado de uma empresa, melhor está posicionada para competir no mercado. Isso é verdade, mas é simplista demais supor que é o único fator que afeta a concorrência no mercado. O mesmo acontece com a atratividade do setor, medida apenas como a taxa de crescimento do mercado no BCG. Não é de surpreender que a GE, com seu complexo portfólio de negócios, precisasse de algo mais abrangente do que isso.

Como utilizar a Matriz GE-McKinsey?

Não há processos ou modelos estabelecidos que os gerentes possam usar ao realizar a análise. Portanto, projetamos as seguintes etapas para facilitar o processo:

Passo 1. Determinar a atratividade do setor de cada unidade de negócios

  • Faça uma lista de fatores. A primeira coisa que você precisa fazer é identificar quais fatores incluir ao medir a atratividade do setor. Fornecemos a lista dos fatores mais comuns, mas você deve incluir os fatores mais apropriados para seus setores.
  • Atribua pesos. Pesos indicam quão importante é um fator para a atratividade da indústria. Um número de 0,01 (não importante) a 1,0 (muito importante) deve ser atribuído a cada fator. A soma de todos os pesos deve ser igual a 1,0.
  • Avalie os fatores. A próxima coisa que você precisa fazer é avaliar cada fator para cada um dos seus produtos ou unidades de negócios. Escolha os valores entre ‘1-5’ ou ‘1-10’, onde ‘1’ indica a baixa atratividade do setor e ‘5’ ou ’10’ alta atratividade do setor.
  • Calcule as pontuações totais. A pontuação total é a soma de todas as pontuações ponderadas para cada unidade de negócios. As pontuações ponderadas são calculadas multiplicando pesos e classificações. Os escores totais permitem comparar a atratividade do setor para cada unidade de negócios.

Esta é uma tarefa difícil e que geralmente requer o envolvimento de um consultor que é um especialista das indústrias em questão. O consultor irá ajudá-lo a determinar os pesos e avaliá-los adequadamente, para que a análise seja a mais precisa possível.

Passo 2. Determinar a força competitiva de cada unidade de negócios

O ‘Passo 2’ é o mesmo que o ‘Passo 1’ apenas desta vez, em vez da atratividade do setor, a força competitiva de uma unidade de negócios é avaliada.

  • Faça uma lista de fatores. Escolha os fatores de força competitiva da nossa lista ou adicione seus próprios fatores.
  • Atribuir pesos. Os pesos indicam quão importante é um fator para obter vantagem competitiva sustentável. Um número de 0,01 (não importante) a 1,0 (muito importante) deve ser atribuído a cada fator. A soma de todos os pesos deve ser igual a 1,0.
  • Avalie os fatores. Avalie cada fator para cada um dos seus produtos ou unidades de negócios. Escolha os valores entre ‘1-5’ ou ‘1-10’, onde ‘1’ indica a força fraca e ‘5’ ou ’10’ força poderosa.
  • Calcule as pontuações totais. Veja o ‘Passo 1’.

Passo 3. Plotar as unidades de negócios em uma matriz

Com todas as avaliações e pontuações no lugar, podemos plotar as unidades de negócios na matriz. Cada unidade de negócios é representada como um círculo. O tamanho do círculo deve corresponder à proporção da receita comercial gerada por essa unidade de negócios. Por exemplo, ‘Unidade de negócios 1’ gera receita de 20% e ‘Unidade de negócios 2’ gera receita de 40% para a empresa. O tamanho de um círculo para “Unidade de negócios 1” terá metade do tamanho de um círculo para “Unidade de negócios 2”.

Passo 4. Analise as informações

Matriz GE McKinsey

Existem diferentes implicações de investimento que você deve seguir, dependendo de quais caixas suas unidades de negócios foram plotadas. Existem 3 grupos de caixas: investimento / selecionar / vender ou colher. Cada grupo de caixas indica o que você deve fazer com seus investimentos.

Investir / Crescer 

As empresas devem investir nas unidades de negócios que se enquadram nessas caixas, pois elas prometem os maiores retornos no futuro. Essas unidades de negócios exigirão muito dinheiro porque estarão operando em indústrias em crescimento e terão que manter ou aumentar sua participação no mercado. É essencial fornecer o máximo de recursos possível para as BUs, para que não haja restrições para que elas cresçam. Os investimentos devem ser fornecidos para P & D, propaganda, aquisições e para aumentar a capacidade de produção para atender a demanda no futuro.

Ganhos Seletivos

Você deve investir nessas BUs somente se tiver o dinheiro que sobra dos investimentos no grupo de unidades de negócios de investimento / crescimento e se você acredita que as BUs gerarão caixa no futuro. Essas unidades de negócios costumam ser consideradas últimas, pois há muita incerteza com elas. A regra geral deve ser: investir em unidades de negócios que operam em mercados enormes e não há muitos participantes dominantes no mercado, de modo que os investimentos ajudariam a conquistar facilmente uma maior participação de mercado.

Sair do Investimento ou Colher

Há unidades de negócios que operam em indústrias pouco atraentes, não têm vantagens competitivas sustentáveis ​​ou são incapazes de alcançá-las e estão com desempenho relativamente baixo nas caixas de coleta / desinvestimento. O que as empresas devem fazer com essas unidades de negócios?

Primeiro, se a unidade de negócios gera caixa excedente, as empresas devem tratá-las da mesma forma que as unidades de negócios que se encaixam na caixa “vacas leiteira” da matriz do BCG. Isso significa que as empresas devem investir nessas unidades de negócios apenas o suficiente para mantê-las em operação e coletar todo o caixa gerado por elas. Em outras palavras, vale a pena investir em tais negócios, desde que os investimentos não excedam o caixa gerado por eles.

Em segundo lugar, as unidades de negócios que apenas causam perdas devem ser alienadas. Se isso é impossível e não há como transformar as perdas em lucros, a empresa deve liquidar a unidade de negócios.

Passo 5. Identifique a direção futura de cada unidade de negócios

A matriz da GE McKinsey fornece apenas o quadro atual de atratividade do setor e a força competitiva de uma unidade de negócios e não considera como elas podem mudar no futuro. Uma análise mais aprofundada pode revelar que os investimentos em algumas das unidades de negócios podem melhorar consideravelmente suas posições competitivas ou que o setor pode experimentar um grande crescimento no futuro. Isso afeta as decisões que tomamos sobre nossos investimentos em uma ou outra unidade de negócios.

Por exemplo, nossas avaliações anteriores mostram que a ‘Unidade de Negócios 1’ pertence à caixa de investimento / crescimento, mas uma análise mais aprofundada de uma indústria revela que ela diminuirá substancialmente no futuro próximo. Portanto, no futuro próximo, a unidade de negócios estará no grupo de coleta / desmobilização em vez de investir / caixa de crescimento. Você ainda investiria tanto em ‘Unidade de Negócios 1’ quanto teria investido inicialmente? A resposta é não e a matriz deve levar isso em consideração.

Como fazer isso? Bem, a empresa deve consultar os analistas do setor para determinar se a atratividade do setor crescerá, permanecerá igual ou diminuirá no futuro. Você também deve discutir com seus gerentes se a força competitiva de sua unidade de negócios provavelmente aumentará ou diminuirá no futuro próximo. Quando todas as informações forem coletadas, você deve incluí-las na matriz existente, adicionando as setas aos círculos. As setas devem apontar para a posição futura de uma unidade de negócios.

Passo 6. Priorize seus investimentos

O último passo é decidir onde e como investir o dinheiro da empresa. Embora a matriz facilite a avaliação das unidades de negócios e a identificação das melhores para investir, ainda não responde a algumas perguntas muito importantes:

  • Vale a pena investir em algumas unidades de negócios?
  • Quanto exatamente para investir?
  • Onde investir em unidades de negócios (mais para P & D, marketing, cadeia de valor?) Para melhorar seu desempenho?

Fazer a matriz da GE McKinsey e responder a todas as perguntas leva tempo, esforço e dinheiro, mas ainda é uma das mais importantes ferramentas de gerenciamento de portfólio de produtos que facilitam significativamente as decisões de investimento.

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