Gestão de Talentos

06 de janeiro de 2020
Última modificação: 06 de janeiro de 2020

Autor: Guilherme Mendes
Categorias: Blog, Gestão de Equipes

A Gestão de Talentos Aplicada à Tecnologia da Informação

A agilidade é fundamental para as empresas que tentam acompanhar as expectativas dos clientes e as tendências emergentes dos negócios. Ao adotar uma abordagem ágil, as equipes de desenvolvimento de software podem criar novos produtos e serviços rapidamente, transformar processos e até ajudar a reinventar a organização. Porém, as equipes ágeis podem tropeçar à medida que interagem e dependem de outras pessoas, tornando-se uma questão de antecipar e mitigar esses pontos de estrangulamento na organização e para isso devemos realizar a gestão de talentos.

Diferentes abordagens fazem sentido para diferentes áreas, e os executivos cada vez mais devem pensar no valor potencial de negócio ao decidir qual caminho seguir. Os fatores a serem considerados incluem demandas por novas funcionalidades, frequência de interações entre sistemas, custo da complexidade atual dos aplicativos, fragmentação de dados valiosos e riscos de interrupções nos negócios.

Repensando a gestão de talentos

O talento está no centro do modelo operacional da tecnologia digital, e os executivos seniores sabem que precisam recrutar os melhores talentos. Infelizmente, algumas das melhores práticas dos últimos anos tornaram realmente mais difícil contratar as pessoas certas e aumentar a agilidade em TI.

Por exemplo, as empresas começaram a perceber que seus gerentes de TI nem sempre enxergavam problemas através de uma lente de negócios, assim começaram a contratar novos funcionários com mais conhecimento de negócios. Eles eram bons comunicadores, entendiam a conexão entre prioridades de negócios e tecnologia e gerenciavam relacionamentos, assim como o resto da organização. O problema era que muitos deles não eram tecnólogos profundos. Esses gerentes que contrataram mais pessoas como eles, sofreram com as habilidades tecnológicas de muitas empresas concorrentes.

A gestão de talentos e a terceirização

O uso não controlado de empresas terceirizadas também contribuiu para o déficit de talentos. Alguma quantidade de suprimento de mão-de-obra é saudável, pois pode ajudar as empresas a preencher lacunas rapidamente, adquirir novas habilidades ou tirar proveito de menores taxas de mão-de-obra. Mas algumas empresas sacudiram esse cofrinho com muita frequência para atender a aumentos repentinos na demanda ou evitar o congelamento da contagem interna de cabeças.

À medida que o talento interno passava mais tempo gerenciando contratados, suas próprias habilidades técnicas se atrofiavam. Os contratados obtiveram controle desproporcional da propriedade intelectual e inovações que poderiam oferecer uma vantagem competitiva. Afinal, como você transforma uma organização de tecnologia quando metade da equipe não é sua?

Um terceiro problema foi criar modelos nas organizações sobre como os produtos são criados e mantidos e quem é responsável quando as coisas dão errado. As empresas adotaram um modelo de separar onde as coisas são construídas e onde são suportadas, porque isso lhes permite cultivar manutenção e suporte a terceiros.

Mas para quem você liga quando algo não funciona ou quebra no meio da noite: as pessoas que escreveram o código ou as pessoas responsáveis ​​por apoiá-lo? A integração das atividades de desenvolvimento, manutenção e suporte no nível da equipe ágil ajuda a eliminar transferências desnecessárias, ao mesmo tempo em que estabelece a responsabilidade de ponta a ponta.

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Gestão de Talentos: Como reverter este caso?

Para resolver esses problemas, as organizações de tecnologia precisarão fazer grandes mudanças para fortalecer suas habilidades técnicas, reduzir a dependência de contratados e esclarecer a responsabilidade através da gestão de talentos. Hoje, a maioria das organizações de tecnologia tem três tipos de papéis: observadores, executores e pensadores. Mas, à medida que o futuro da TI toma forma, essas funções precisam mudar.

Os observadores em particular – gerentes de projeto, analistas de negócios, gerentes de relacionamento e recursos – precisarão encontrar novos papéis a desempenhar. A adoção mais ampla de formas de trabalho ágeis e novas significará sobrecarga simplificada, maior responsabilidade e transparência e menos necessidade de tradutores entre a equipe comercial e a equipe técnica.

Algumas empresas reconhecem a necessidade de uma mudança revolucionária e estão redesenhando seu modelo de talento desde o início, com base em alguns princípios:

Concentre-se na função de gerente de engenharia.

Suplementar o gerente de TI voltado para os negócios é um verdadeiro gerente de engenharia, com as técnicas necessárias para verificar o código de outras pessoas, com conhecimento de negócios suficiente para trabalhar em estreita colaboração com os gerentes de produtos e proprietários de empresas. O gerente de engenharia ajuda a reconstruir a credibilidade e a proeza técnica que atraem talentos de engenharia, o que significa contratações experientes e recrutas no campus.

Retome os vigias.

Identifique o talento mais forte nessas fileiras e treine-o novamente para funções que agregam mais valor. Por exemplo, gerentes de projetos abertos à mudança podem se tornar mestres de Scrum, e alguns analistas de negócios podem se tornar proprietários de produtos. Infelizmente, muitas vezes há mais pessoas em funções de observador do que novas funções no modelo operacional emergente – um fato baseado em quão mais eficiente e eficaz o novo modelo é quando você capacita as equipes, dá a elas responsabilidade e remove a burocracia desnecessária.

Democratize a responsabilidade.

O novo modelo de talento envolve executores assumindo papéis e responsabilidades mais amplos. Por exemplo, na maioria dos casos, os backlogs de produtos estão sendo convergidos para incluir atividades de desenvolvimento e suporte.

Reduza a dependência de fornecedores externos.

A inovação de software dentro de uma empresa precisa vir dos funcionários. Isso significa selecionar diferentes tipos de trabalho e formar equipes ágeis com a combinação certa de talentos internos e externos. Obviamente, o objetivo não é cortar cegamente os empreiteiros em busca de uma proporção artificial. As empresas devem ser espertas sobre onde querem ir e pensar criticamente sobre qual mix as levará até lá, à medida que agrupam recursos entre gerenciamento e recrutamento de tecnologia.

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Conclusão

Por fim, foi descoberto que os esforços tradicionais de recrutamento não estavam trazendo o talento de engenharia de que a empresa precisava para avançar rapidamente em seu mercado. A dependência da empresa em contratados por talento técnico limitou sua visibilidade nas comunidades de engenharia de software.

Para se colocar de volta no mapa, deve-se adotar a tecnologia de código aberto e divulgar suas ambições de transformar e dimensionar sua tecnologia digital. De fato, teria sido difícil atrair desenvolvedores talentosos o suficiente se a empresa estivesse presa ao código proprietário, já que muitos dos desenvolvedores mais fortes preferem trabalhar com código aberto. Isso ajudou a atrair e reter talentos escassos em engenharia e reduzir sua dependência de terceiros.

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