Como digitalizar e se tornar digital na era das transformações?

digital
22 de dezembro de 2019
Última modificação: 22 de dezembro de 2019

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Como digitalizar e se tornar digital na era das transformações?

Atualmente, tecnologias digitais (social, móvel, analítica, nuvem, internet das coisas, inteligência artificial, blockchain e muito mais) estão instigando duas transformações diferentes nas empresas estabelecidas: uma para se digitalizar (para excelência operacional) e outra para se tornar digital (para inovação rápida). Ambas as transformações são essenciais para o sucesso sustentado dos negócios, mas as tecnologias são a única coisa que a digitalização e as transformações digitais têm em comum.

As empresas precisam continuar administrando boa parte de seus negócios com abordagens disciplinares e de cima para baixo, essenciais para a digitalização – mas que não funcionam para o digital. Há um dilema inerente a isso: a administração precisa implementar processos rigorosos e padronizados, enquanto também espera que a empresa seja ágil e constantemente capaz de mudar. Estes são basicamente opostos.

Uma pesquisa no Centro de Pesquisa de Sistemas de Informação do MIT descobriu que as empresas não podem escalar novos modelos de negócios digitais se não tiverem digitalizado. Em outras palavras, elas precisam de sistemas, processos e dados essenciais que forneçam excelência operacional. Isso pode não parecer surpreendente, mas essa digitalização incorpora abordagens de gerenciamento que não funcionam para inovação digital. Especificamente, a manutenção das regras de negócios que levam à excelência operacional – otimização de processos, desenvolvimento de casos de negócios, métricas de desempenho – na verdade impede a execução de modelos de negócios digitais.

Desenvolver e adotar novas regras para a era digital está se mostrando desconfortável para as pessoas em todos os níveis organizacionais. Grande parte do desconforto decorre da velocidade com que os negócios digitais exigem mudanças na organização. Em particular, a necessidade de velocidade requer redesenhar as responsabilidades. Isso ocorre porque, embora a digitalização exija princípios de liderança de cima para baixo com responsabilidades centralizadas, o sucesso dos negócios digitais exige capacitação local com responsabilidades distribuídas. É fácil ser pego no meio desses requisitos de duelo.

Se você deseja digitalizar e se tornar digital precisará enfrentar o desafio de redesenhar as responsabilidades. Há três coisas que você pode fazer para começar:

  • Distinguir digitalização de iniciativas digitais.
  • Dê aos líderes de negócios digitais espaço para inventar novas regras e métricas.
  • Identifique e treine novos líderes.

Como distinguir digitalizado de digital?

O uso de tecnologias digitais para digitalização é simplesmente uma extensão das iniciativas de aprimoramento empresarial que começaram com o planejamento de recursos corporativos e as implementações de gerenciamento de relacionamento com clientes. As tecnologias digitais estão elevando o nível da excelência operacional. Essas tecnologias ajudaram a ampliar a visibilidade das operações de uma empresa até os dispositivos móveis dos clientes. A Verizon, por exemplo, deve ter operações perfeitas que permitam ao cliente abrir uma conta, pagar pelo serviço, alterar planos de serviço e visualizar cobranças – e os clientes esperam que essas tarefas sejam fáceis de realizar enquanto estão sentados no metrô apenas com um smartphone.

A digitalização envolve a adoção disciplinada de processos de negócios padronizados apropriados para garantir confiabilidade, previsibilidade, segurança e visibilidade nas interações com os clientes. Embora a entrada possa vir de todas as partes da organização, a digitalização é, em última análise, um esforço de cima para baixo. Para garantir que os processos padrão sejam implementados em diferentes regiões geográficas ou setores de negócios, os proprietários de processos de nível sênior determinam os padrões de dados e processos e supervisionam sua implementação.

Todo mundo é responsável por implementar os padrões. A discrição individual é limitada por regras rígidas de decisão. Embora as pessoas em toda a organização possam ser responsabilizadas pela implementação de padrões, os proprietários do processo são responsáveis ​​pelo impacto dos padrões de processo. Seu desempenho pode ser medido em economia de custos e classificações de serviço ao cliente. Os investimentos podem ser guiados por casos de negócios tradicionais.

É importante aprimorar consistentemente as operações principais, mas também é importante não permitir que os esforços de digitalização sejam a única aplicação das tecnologias digitais. As empresas digitais obtêm sucesso entregando novas propostas de valor para o cliente, enriquecidas em informações. Elas criam novas soluções para os clientes (ou seja, ofertas digitais) que introduzem novas fontes de receita.

Mas identificar ofertas digitais viáveis ​​- soluções pelas quais os clientes estarão dispostos a pagar – exige experimentação. As pessoas no topo da empresa podem ter uma visão do que é possível na economia digital, mas, como as ofertas digitais não faziam parte de proposições de valor anteriores, elas não podem saber exatamente o que podem entregar, o que excitará os clientes. O gerenciamento de cima para baixo, a dependência de casos de negócios tradicionais, métricas focadas no corte de custos ou na lucratividade de curto prazo e outras práticas de gerenciamento tradicionais inviabilizarão uma transformação digital, limitando a experimentação de que ele depende.

Como os requisitos de gerenciamento para digitalização são muito diferentes, é importante esclarecer quem é responsável por quê em toda a empresa. As pessoas que se consideram responsáveis ​​pela inovação digital, mas precisam preparar casos de negócios tradicionais para justificar seus esforços, enfrentam uma frustração perpétua. As pessoas que esperam vender novas ofertas digitais, mas cuja avaliação de desempenho depende das métricas tradicionais, estão recebendo mensagens contraditórias.

Portanto, é importante isolar o pessoal de negócios digitais do resto da empresa. Coloque apenas um pequeno número de pessoas claramente designadas na tarefa de experimentar novas ofertas digitais. Em seguida, dê a eles autonomia e liberdade para aprender a ter sucesso digital.

Como dar espaço aos líderes digitais?

Grande parte do desafio de oferecer propostas de valor ao cliente inspiradas digitalmente está na aquisição de novas competências de negócios. Para desenvolver e vender ofertas digitais, empresas tiveram que relaxar algumas das práticas de gerenciamento que suportam a digitalização e o sucesso histórico dos negócios.

Durante a pesquisa, não teve uma empresa que acredite ter enfrentado o desafio de desenvolver novas regras e métricas. Sabemos que as pessoas dessas empresas que estão obtendo algum sucesso invariavelmente nos dizem que tiveram que quebrar algumas regras. Elas “trapaceiam” nas avaliações de desempenho dos vendedores (para preservar as comissões); subvertem os processos orçamentários tradicionais (para garantir os recursos necessários); ignoram as listas de preços usuais (para experimentar propostas de valor); evitam abordagens estabelecidas de gerenciamento de relacionamento com clientes (para criar ofertas); destroem os métodos tradicionais de desenvolvimento de produtos (para aplicar abordagens ágeis e iterativas de desenvolvimento).

O que torna todo esse quebra-regras palatável é que ele começa a gerar novas receitas, além de revelar gradualmente como os negócios serão bem-sucedidos no futuro. Os líderes digitais que obtêm sucesso observam que a expansão dos negócios digitais leva tempo, porque leva tempo para aprender o que funciona. Eles observam que suas ações podem ser desconcertantes para os “tradicionalistas” dos negócios. Eles precisam do apoio – e da compreensão do paciente – dos líderes seniores.

Identificando e treinando novos líderes

Muitas pessoas que lideraram com sucesso empresas tradicionais não são adequadas para a liderança de negócios digitais. De fato, eles podem encontrar a ideia de quebrar regras para identificar o que funciona terrivelmente irritante – mesmo quando foram incentivados a experimentar. Para alguns, haverá medo do fracasso; para outros, uma incapacidade de funcionar em um ambiente tão incerto.

Os líderes digitais são orientados a identificar o que precisa ser feito para resolver problemas ou aproveitar novas oportunidades. Eles possuem criatividade, foco e falta de medo. Não está claro que as empresas possam desenvolver essas características. É claro, no entanto, que as empresas podem liberar criatividade reprimida e talento para a solução de problemas, onde ela já existe. As empresas certamente podem tentar recrutar esse talento digital em startups digitais, mas empresas como CarMax, Philips e Northwestern Mutual estão descobrindo que já existem muitas pessoas que estão ansiosas e capazes de fazer a mudança.

Além de identificar solucionadores de problemas criativos, os líderes também devem complementar as habilidades de seus funcionários digitais. O DBS Bank oferece aos funcionários mais de 200 cursos sobre jornadas de clientes, metodologias ágeis, análise de dados e recursos “digitais” relacionados. Embora esse treinamento agregue valor aos esforços de digitalização e digital, parte do treinamento é particularmente valiosa para as pessoas responsáveis pela aplicação de dados e tecnologias digitais para fornecer soluções criativas para os clientes.

Como os líderes empresariais reconhecem que o que tornou suas empresas bem-sucedidas no passado não as tornará bem-sucedidas no futuro, elas devem começar a identificar as regras que limitam a capacidade de suas empresas de oferecer novas ofertas digitais. Elas descobrirão que as regras para o sucesso digital não são claras. Comece agora a quebrar algumas regras e experimentar novas.

Deixe seu comentário

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *

um × três =