Qual é o  verdadeiro papel da tecnologia na transformação digital?

As respostas mais eficazes à transformação digital não fazem uso da tecnologia.

Em nossa era atual de ruptura digital, faz sentido intuitivo que as empresas desejem “combater o fogo com fogo”, empregando a mais recente e melhor tecnologia para obter vantagem competitiva em um mundo digital. Isso é um pensamento defeituoso. De fato, só porque as tecnologias digitais estão causando muitos dos desafios que as empresas enfrentam, isso não significa que a tecnologia seja necessariamente a solução para esses problemas.

O que é transformação digital?

Alguém pode ser perdoado pelo equívoco de que responder à ruptura digital requer a implementação ou utilização de tecnologia, porque é uma suposição inerente a muitas definições de transformação digital.

Por exemplo, o Salesforce define a transformação digital como “o processo de usar tecnologias digitais para criar novos – ou modificar processos de negócios, cultura e experiências de clientes existentes para atender às mudanças nos requisitos de negócios e mercado.” Já a Citrix define transformação digital como “a adoção estratégica de tecnologias digitais, como um espaço de trabalho digital, para melhorar processos e produtividade, gerenciar riscos de negócios e melhorar o atendimento ao cliente. ”

Embora essas definições centradas na tecnologia possam fazer sentido para as empresas que as criaram, as respostas mais eficazes à interrupção digital geralmente não fazem uso da tecnologia. É este mal-entendido fundamental que Gerald C. Kane, Anne Nguyen Phillips, Jonathan R. Copulsky e Garth R. Andrus abordam em seu novo livro, The Technology Fallacy. O livro resume cinco anos de pesquisa realizada em conjunto com o MIT Sloan Management Review e Deloitte, onde as empresas concentram seus esforços de transformação, se não em tecnologia? Eles se concentram em seus ativos mais valiosos: seu pessoal.

Quais medidas as empresas podem tomar para lidar com as transformações digitais?

Considere a seguradora de saúde Cigna, que reconheceu que seus funcionários precisavam de novas habilidades para competir em um ambiente digital. Em vez de apenas contratar novos funcionários com essas habilidades, a Cigna ajudou os funcionários existentes a desenvolver novas habilidades, repensando seu programa tradicional de reembolso.

A empresa identificou 15 conjuntos de habilidades estratégicas que a organização precisaria no futuro previsível. Os funcionários que desejassem obter um diploma em uma dessas 15 áreas poderiam ser reembolsados ​​em três vezes a taxa do programa de reembolso padrão. Cigna trabalhou com a Fundação Lumina e a Accenture para determinar que o programa mais do que pagou por si mesmo, aumentou a retenção de funcionários e aumentou os salários dos funcionários que participaram – além da empresa obter os talentos essenciais necessários para o futuro.

O varejista de automóveis CarMax é outro exemplo. Para se tornar mais ágil e sensível às tendências tecnológicas, os líderes da organização perceberam que precisavam se organizar de maneira diferente. A empresa se voltou para pequenas equipes multifuncionais como parte importante de sua estratégia digital. Enquanto a liderança fornece orientações claras sobre os objetivos das equipes, as equipes recebem considerável autonomia sobre como realizá-las.

As equipes apresentam seu progresso em direção a essas metas por 10 a 15 minutos em um formato quinzenal de abertura para fornecer atualizações, solicitar feedback e monitorar seu progresso em direção a essas metas. A estrutura de pequenas equipes permite o tipo de agilidade estratégica que a empresa exige para um mercado em rápida mutação, enquanto também permite que a empresa experimente e teste diferentes movimentos estratégicos antes de se comprometer totalmente com eles.

E depois há a Best Buy, que desenvolveu uma estratégia comercial não tecnológica para combater a ameaça digital representada pela gigantesca empresa omni-business Amazon. A Best Buy iniciou sua resposta estratégica com garantia de combinação de preços, eliminando uma importante vantagem dos varejistas on-line. Em seguida, alavancou sua rede de lojas como uma vantagem contra os concorrentes somente on-line, oferecendo seus locais físicos como um destino de envio atraente para pedidos on-line, bem como simplificando o processo na loja para clientes que desejam devolver pedidos on-line.

A Best Buy também desenvolveu relações mais estreitas com seus principais fornecedores, como Microsoft e Samsung, permitindo-lhes maior controle sobre as seções das lojas dedicadas a seus produtos. Ela criou uma “loja dentro de uma loja” para fornecedores que não possuem redes próprias de varejo. Outros varejistas grandes (por exemplo, Walmart) e pequenos (livrarias independentes) começaram a tomar emprestado muitos desses elementos da resposta estratégica da Best Buy à ruptura digital e fizeram isso com sucesso.

Responder efetivamente à tecnologia não exige necessariamente tecnologia?

Quando empresas acreditam erroneamente que a adoção de novas tecnologias é a estratégia central para se adaptar a um mundo digital, elas perdem as importantes mudanças organizacionais e estratégicas que são legitimamente essenciais para a sobrevivência e prosperidade em um ambiente radicalmente mutável.

Focalizar primeiro as mudanças não tecnológicas necessárias para se adaptar a um mundo digital – aquelas envolvendo talento, liderança, cultura, estrutura organizacional e estratégia – ajuda as empresas a entender melhor os problemas que enfrentam e explorar outras mudanças que possam ser necessárias antes de se fixar em uma solução tecnológica. Sim, essas mesmas empresas também podem precisar investir – muitas vezes substancialmente – em novas tecnologias, mas quando o fazem, esses investimentos serão focados de forma bem diferente do que se tivessem mergulhado de cabeça na tecnologia como ponto de partida.

No livro, é usada a metáfora do ciclone em O Mágico de Oz para descrever o papel da tecnologia na transformação digital. Perguntamos: “Quanto da história de O Mágico de Oz é sobre o ciclone?” Por um lado, tudo isso é. Nós não temos uma história se Dorothy não for levada para Oz. Por outro lado, nada disso é. Nós nos importamos mais sobre como Dorothy faz o seu caminho através deste novo mundo estranho do que como ela chegou lá.

Da mesma forma, a necessidade de transformação digital é tecnicamente toda sobre tecnologia. As empresas não seriam confrontadas com as necessidades se não reconhecessem o potencial destrutivo da tecnologia. Mas a questão mais importante é como as empresas, líderes e funcionários abrem caminho através desse estranho mundo novo em que se encontram – e a tecnologia não é a estrela dessa história, os humanos são.

Paula Louzada

Engenheira Mecânica (2016) e mestranda pela Universidade Estadual de Campinas (2019). Na França, atuou na área de Melhoria de Produção de uma empresa do segmento aeronáutico, e no Brasil fez parte da equipe de Melhoria Contínua de uma multinacional do ramo químico. Atualmente, trabalha como consultora de Projetos de Melhoria, Excelência Operacional e Gestão da Rotina, além de ministrar aulas de Green Belt, Black Belt e Ferramentas da Qualidade na FM2S Educação e Consultoria.

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