Três etapas para a mudança digital que sua empresa precisa

mudança digital
26 de abril de 2019
Última modificação: 26 de abril de 2019

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Liderança, Melhoria de Processos

Três etapas para a mudança digital que sua empresa precisa

Neste artigo desenvolvido por Omar Abbosh, Paul Nunes e Vedrana Savic é apresentada a pesquisa que foi realizada por eles e suas conclusões, apresentando quais as três condições estabelecidas para transformar a organização e alcançar um alto desempenho, possibilitando uma mudança organizacional significativa.

A rotação para o novo é uma abordagem para a mudança organizacional que envolve uma série de decisões sobre como transformar e expandir os negócios existentes e como dimensionar novos negócios de forma contínua e sincronizada. O verdadeiro sucesso está fora da sua zona de conforto?

Uma recente pesquisa da Accenture mostra que as empresas que geraram a maior parte das receitas de investimentos em mercados e ofertas nas quais não haviam participado anteriormente foram as que obtiveram os maiores ganhos financeiros entre 2014 e 2017. Para uma empresa, novo poderia significar abalar uma marca artesanal através da introdução de tecnologia digital. Por outro lado, pode significar lançar e escalar um mercado online. Poderia ser uma questão de se concentrar em uma nova área de produto com grande potencial futuro.

Acreditamos que esse processo de adoção de novas atividades de negócios fora do território familiar é melhor caracterizado pelo termo rotação. Quando pesquisamos 1.440 executivos de nível C em empresas com receita de mais de US $ 500 milhões, em 11 setores e 12 países, mais da metade disse esperar que novas atividades de negócios respondam por mais da metade de suas receitas e lucros até 2021.

Identificamos quatro grupos de empresas em diferentes estágios de sua rotação para novos negócios. Medimos seu progresso avaliando a contribuição de novas atividades de negócios para as receitas gerais nos últimos três anos. Enquanto a maioria das empresas estava girando, apenas 6% do total da amostra – empresas que chamamos de Mestres da Rotação – fizeram progressos substanciais: elas ganharam mais de 75% de suas receitas entre 2014 e 2017 de novas atividades de negócios. Notavelmente, 64% dessas 90 empresas que entraram decisivamente em novas atividades de negócios durante esse período alcançaram um crescimento de dois dígitos nas vendas.

Chamamos essas empresas de Mestres da Rotação, porque eles fizeram o trabalho inicial que lhes permitiu lançar e gerenciar novos negócios de forma eficaz. Nossas descobertas mostram que as empresas que desejam entrar em novos negócios com sucesso devem estabelecer as pré-condições corretas para uma mudança bem-sucedida em três áreas: capacidade de investimento, estratégia de inovação e sinergia organizacional.

Construindo uma forte capacidade de investimento

Os mestres da rotação entendem a magnitude do investimento necessário para buscar a “rotação para o novo” com sucesso. Para aumentar a capacidade de investimento, eles reduzem os custos de forma regular e decisiva, vendem negócios de baixo desempenho e consolidam ativos tangíveis. Como resultado de tais movimentos, mais de dois terços dos Mestres da Rotação em nosso estudo acreditam ter capacidade de investimento suficiente (capital, talento, infraestrutura) para assumir atividades que não apenas revitalizarão e ampliarão seus negócios principais, mas também ajudarão na escala novas atividades de negócios. Menos da metade das outras empresas têm a mesma confiança.

Forte capacidade de investimento

Os mestres da rotação são mais confiantes do que outras empresas de que eles têm a capacidade de investimento para buscar atividades de escala e transformação.

Em 2015, como parte da reformulação da empresa para melhor atender à demanda da crescente presença global de doenças crônicas, a Novartis alienou seu negócio de vacinas contra gripe para a GlaxoSmithKline (GSK), adquirindo ao mesmo tempo os produtos de oncologia da GSK. A aquisição impulsionou as vendas líquidas de negócios da Novartis Oncology em 24% para US $ 13,4 bilhões no ano da transação e fortaleceu sua capacidade de renovar o portfólio de produtos. Em 2017, o forte desempenho de produtos novos e existentes mais do que compensou os efeitos da concorrência de genéricos em produtos que perderam a proteção de patentes, incluindo seu medicamento contra o câncer, o Gleevec. O movimento simultaneamente permitiu que a empresa racionalizasse seu próprio portfólio, revitalizasse seu negócio de oncologia e aumentasse as receitas.

Ao contrário dos Mestres da Rotação, outras empresas em nosso estudo hesitaram em fazer mudanças radicais em seus principais negócios para criar a capacidade de investimento que precisam para mudar para o novo. Cerca de metade dos entrevistados disseram que estavam relutantes em consolidar ativos ou alienar linhas de negócios selecionadas. Mas 66% disseram que planejam consolidar alguns ativos tangíveis nos próximos três anos.

Seguindo uma estratégia de inovação concentrada

Na maioria das empresas em nosso estudo, a mudança e inovação não recebem supervisão central. Em vez disso, pequenas equipes em várias unidades de negócios buscam inovação separadamente, cada uma com seu próprio financiamento.

Os mestres da rotação adotam uma abordagem diferente. Mais de três quartos deles colocam recursos inovadores sob uma função dedicada que lida com financiamento para uma seção transversal de esforços inovadores. Isso dá à empresa uma maneira de identificar ideias com alto potencial e alocar os recursos para transformar essas ideias em realidade comercial.

Apenas um pouco mais de um terço das outras empresas têm uma estratégia de inovação concentrada hoje, mas espera-se que mude até 2021.

Inovação Concentrada

Os mestres de rotação combinam suas estruturas e recursos de inovação em uma única e dedicada função, com liderança e investimento próprios.

Para acelerar a rotação da Audi para o negócio de veículos autônomos, a montadora alemã lançou a subsidiária Autonomous Intelligent Driving (AID) em 2017. A AID é responsável pelo desenvolvimento de sistemas de direção autônoma em áreas urbanas para a Audi e seu pai, o Volkswagen Group. A subsidiária aproveita a equipe dedicada da AID, bem como parceiros externos, para resolver os difíceis desafios da condução autônoma por meio de uma combinação de aprendizado de máquina, robótica com planejamento de rotas, sensores veiculares e outras tecnologias.

Os mestres de rotação projetam suas organizações para inovar com foco, vinculando liderança e financiamento sob uma estrutura de governança dedicada. Usando essa abordagem, as empresas podem desenvolver e testar rapidamente as ideias mais promissoras – e impedir que os bons projetos caiam quando não podem concorrer por financiamento.

Criando sinergias valiosas

Os mestres da rotação não se confundem com as inevitáveis ​​tensões que surgem entre o núcleo e os novos negócios. Em vez disso, eles estão comprometidos com a criação de sinergias – por exemplo, usando o novo negócio para injetar empreendedorismo na cultura do negócio legado ou encontrando oportunidades de venda cruzada.

Use o novo negócio para influenciar a cultura empresarial legada: por negócios legados, queremos nos referir às principais atividades comerciais geradoras de receita que estão em operação há mais de cinco anos. Sessenta por cento dos Mestres da Rotação concordaram que o potencial para remodelar a cultura do legado é um fator criticamente importante na decisão de expandir novos negócios. Menos de 30% dos outros entrevistados fizeram.

Sinergias Valiosas

Mudar para novos negócios não significa deixar para trás os negócios legados.

O DBS Group Holdings está adotando a tecnologia digital e, ao mesmo tempo, mudando a cultura para torná-la mais empreendedora. Para trazer a mudança de cultura, a DBS está focada em aumentar a alfabetização digital dos funcionários. Possui hackathons e várias novas soluções iniciadas em cima dos projetos de hackathon, além de um instituto digital para treinar funcionários em tecnologias como análise de dados e marketing digital. O objetivo, diz Yan Hong Lee, diretor executivo e chefe de recursos humanos do DBS, é mudar a cultura do banco “para ser mais semelhante ao de uma startup de tecnologia”, com uma força de trabalho que é “ousada o suficiente para correr riscos e experimentos”.

Gerar vendas cruzadas entre os negócios novos e os legados: mais mestres de rotação do que outros levam a sério o potencial de vendas cruzadas entre os novos e antigos negócios ao tomar decisões de escalonamento.

Em 2016, o Walmart redobrou seus esforços para construir um negócio substancial de comércio eletrônico e tomou medidas para integrar seus negócios digitais e de lojas para que eles se apoiem uns aos outros. As lojas se tornarm centros de atendimento e os clientes são incentivados a fazer pedidos on-line e a comprar na loja gratuitamente. A empresa também desacelerou o ritmo de abertura de novas lojas físicas, redirecionando recursos para o aumento da infraestrutura e dos serviços de comércio eletrônico. Podendo concentrar-se mais no desenvolvimento de uma experiência de compra contínua e competir de forma mais eficaz contra outros operadores estabelecidos e varejistas de e-commerce. Essa abordagem está valendo a pena: no terceiro trimestre fiscal de 2017, as vendas on-line anuais do Walmart nos EUA aumentaram em 50%.

As empresas que preparam o cenário para a mudança, dominando três pré-condições críticas, estarão bem preparadas para ter sucesso em tempos de ruptura. Ao criar capacidade de investimento suficiente, adotando uma abordagem focada para a inovação e buscando sinergias de alto valor entre o legado e novos negócios, eles podem rotacionar suavemente para o novo e traçar um caminho para um futuro mais forte.

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