Seis Sigma nasceu na Motorola ou no Japão?

Six Sigma, Motorola e o Japão
14 de agosto de 2017
Última modificação: 14 de agosto de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Seis Sigma

O que é Big Data?

A definição de Big Data tem muitas variações, mas temas similares na comunidade especializada. Big Data é muitas vezes definido como mais dados possíveis de serem analisados pela internet e toda vez que alguém usa um dispositivo sem fio. Big Data também foi tema de interesse no recente Fórum Econômico Mundial em Davos, Suíça, que aponta para a importância desse assunto para nossos líderes mundiais que incluíram representantes de empresas e governos.

O Big Data também foi apresentado como uma direção estratégica para empresas em edições recentes da Harvard Business Review. Finalmente, mais recentemente, Gobble (2013) discutiu como o Big Data representa a próxima evolução da inovação. A análise avançada é definida como uma combinação de técnicas estatísticas multivariadas, algoritmos evolutivos e algoritmos de aprendizado de máquina programados para estimar uma função ou realizar algum tipo de aprendizagem supervisionada.  O Big Data e Lean Six Sigma é uma combinação mais recente que começou como paradigmas separados. Ou seja, caro Green Belt e Black Belt, há espaço para trabalhar com Big Data.

Six Sigma é oficialmente conhecido por ter começado com a empresa Motorola. No entanto, curiosamente, os japoneses acreditam ter tropeçado no Six Sigma de forma independente quando assumiram uma empresa de produção de televisão da Motorola em 1970. A nova administração decidiu mudar a forma como as operações foram conduzidas após a aquisição. Eles se certificaram de que colocaram uma ênfase importante em todas as atividades que levaram à produção. Finalmente, devido à sua abordagem zelosa, eles começaram a fabricar TVs com apenas 5% dos defeitos dos registros originais sob a Motorola.

O Six Sigma nasceu no Japão?

Bill Smith, junto com Mikel Harry, todos os engenheiros da Motorola, ficaram intrigados com o sucesso que a empresa japonesa que adquiriu seus negócios conseguiu com essa nova abordagem. Dado isso, eles escreveram e codificaram um relatório de pesquisa sobre o novo sistema de gerenciamento de qualidade que enfatizou a relação entre o desempenho de um produto no mercado e as modificações necessárias no ponto de fabricação.

A principal conclusão do relatório é que minimizar os defeitos em cada estágio de produção resultou em melhor desempenho no mercado. Isso levou à ideia de que os filtros lógicos poderiam ser usados para identificar e resolver problemas de produção. Eventualmente, o então CEO da Motorola, Bob Galvin tornou-se um dos principais proponentes dos filtros de quatro estágios implementados na Motorola, como Medida, Análise, Melhoria e Controle.

O relatório indicava claramente que quanto menor for o número de não conformidades em cada estágio de produção, melhor será o desempenho. Este relatório não foi menos do que uma revolução porque abriu o caminho para a implementação dos filtros lógicos como uma ferramenta chave para resolver problemas. Bob Galvin, o então CEO da Motorola, tornou-se um líder neste sistema, e com sua ajuda, mais tarde, este filtro lógico de quatro estágios tornou-se o esqueleto do Six Sigma de hoje. As quatro etapas foram conhecidas como Medida, Análise, Melhoria e Controle.

Mais tarde, em 1980, o Six Sigma começou a tomar corpo quando os engenheiros criaram o termo Six Sigma para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola. A Motorola deu enfoque ao termo, além de implementá-lo em toda a organização. O Comitê de Política Corporativa da Motorola começou então a envolver-se na fixação de metas para uma nova revisão desse processo, mesmo declarando publicamente que o Six Sigma permitiria à Motorola alcançar dez vezes a qualidade dos melhores.

Quem mais contribuiu para o desenvolvimento do Six Sigma?

Outros contribuintes corporativos importantes para o desenvolvimento inicial do Six Sigma foram a Unisys Corp em 1988 e Asea Brown Boveri (ABB) em 1993. Na verdade, a ABB é conhecida por dar ao Six Sigma seu toque final, enfatizando a satisfação do cliente e a voz de o cliente.

Lawrence (Larry) Bossidy, o ex-vice-presidente da General Electric, que estava na corrida contra Jack Welch para se tornar o presidente e CEO, passou para o Allied Signal (agora Honeywell) depois que Jack Welch tornou-se CEO, apesar de ter ficado com Jack até 1991. Desde que Larry viu o sucesso de Welch, e a idade de aposentadoria obrigatória era de 65 para os CEOs, ele sabia que nunca seria um CEO de uma empresa da Fortune 500, a menos que ele fosse dirigir outra empresa.

Em 1995, os comandados diretos ao Presidente e CEO da GE, conhecido como Conselho Executivo Corporativo ou CEC, discutiram a necessidade de um programa de qualidade. Devido à diminuição da satisfação do cliente, da qualidade do produto e da eficiência em algumas das empresas, muitas unidades individuais estavam implementando seus próprios programas de qualidade.

Jack Welch tinha sido céptico com os programas de qualidade que foram a moda na década de 1980. Ele sentiu que eles eram muito leves ao entregar resultados, mas pesados em slogans. No entanto, depois de ouvir seu antigo braço direito, Larry Bossidy, se vangloriar dos benefícios que ele estava colhendo de uma iniciativa de qualidade que ele lançou na AlliedSignal, que incluiu redução de custos, aumento de produtividade e realização de mais lucros fora das operações, ele rapidamente mudou de opinião.

Como um próximo passo, Jack Welch pediu a Larry Bossidy que falesse na CEC, o conselho de executivos-chave da GE. Larry estava um pouco apreensivo quando pensou que os líderes poderiam se ressentir do fato de que ele estava voltando e dizendo-lhes como fazer o trabalho deles. Isto foi especialmente verdade, pois Jack não estava presente devido a estar no hospital submetido a cirurgia de coração.

Como o Six Sigma entrou para a GE?

No entanto, o time de liderança da GE ficou altamente impressionado e concordou que era exatamente isso que eles precisavam. Então, a Máquina de Excelência Operacional da GE começou a se concentrar no Six Sigma. Foi muito rápido depois que os Executivos da GE retornaram da CEC.

Pete Van Abilean foi nomeado líder do Six Sigma e, em primeiro lugar, organizações foram criadas em cada negócio para liderar o esforço de qualidade. Treinamento não era opcional e a palavra de Jack era que as carreiras de Six Sigma seriam os melhores cargos do futuro e aqueles que não receberam treinamento não seriam elegíveis para uma promoção. Esta ação criou um enorme esforço para as pessoas serem treinadas e para fornecer o treinamento.

Um dos treinadores era na verdade, o estudante assistente do Dr. Edwards Deming e tinha muita perspectiva sobre como a Deming teria respondido ao problema. A maioria dos funcionários da GE ao longo do período de dois anos alcançou pelo menos uma Certificação Green Belt. A organização regular de qualidade em tempo integral, juntamente com a qualidade funcional, tornou-se Black Belt e Master Black Belt.

Eventualmente, a GE suspendeu completamente a certificação devido ao fato de que Black Belts e Master Black Belts estavam sendo pressionados a uma taxa preocupante. No geral, a iniciativa de qualidade da GE teria gerado bilhões de dólares em benefícios.

Quem mais se deu bem com o Six Sigma?

Há uma longa lista de outras empresas que implementaram com sucesso Six Sigma após o Allied Signal e a GE, que incluem o Bank of America, Advanced Micro Devices. Amazon, McKesson Corporation, Northrup Grummon, PepsiCo e muito mais.

Minnesota Mining and Manufacturing ou 3M foi uma das poucas falhas com a introdução do Six Sigma em uma escala muito grande. Quando o CEO e presidente Jack Welch se aposentou, vários candidatos (como Larry Bossidy) estavam correndo para a vaga. Jeff Immelt foi finalmente selecionado e isso resultou no êxodo de Bob Nardelli para Home Depot e Jim McNerney para 3M.

Jim rapidamente adotou o Six Sigma quando ele pegou o leme da 3M. No entanto, ele enfrentou a resistência dos engenheiros que cresceram em uma empresa orgulhosa de suas inovações por acidente. Este era um lugar onde coisas como as notas Post-It e o Velcro foram descobertas por acidente. O Six Sigma tenta eliminar as variações de um processo. Ao fazer isso, foi criticado por sufocar a inovação. Esta foi exatamente a afirmação dos engenheiros da 3M. Eventualmente, o Six Sigma foi então, demitido da 3M.

Curiosamente, Jim McNerney acabou mais tarde na Boeing, onde finalmente conseguiu implementar Six Sigma com resultados fantásticos.

Quem não teve sucesso com o Six Sigma?

Outras empresas que não tiveram um grande sucesso que usam Six Sigma incluem Eastman Kodak e Sears. O Six Sigma não é a panaceia para todos os problemas em uma empresa e não pode compensar uma estratégia fracassada. Sears enfrentou uma forte concorrência de empresas de menor custo, incluindo Wal-Mart e a Kodak ficou focada no filme e não conseguiu prever com precisão a força disruptiva da fotografia digital.

Por outro lado, algumas empresas realizaram resultados surpreendentes com o Six Sigma. Por exemplo, o Bank of America conseguiu realizar grandes ganhos em suas operações de varejo utilizando Six Sigma. A empresa de computadores Dell tabém foi creditada com a criação de uma excelente cadeia de valor usando Six Sigma. A Ford Motor Company usou o Six Sigma para produzir carros de qualidade que hoje estão competindo com sucesso com as importações japonesas e alemãs.

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