Estudo de caso: Lean Seis Sigma na área da saúde

Lean Seis Sigma Saúde
01 de maio de 2019
Última modificação: 01 de maio de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Lean Healthcare, Seis Sigma

Lean Seis Sigma na área da Saúde

Como transformar seu hospital com o Lean Seis Sigma? Como essa importante metodologia poderá auxilia-lo na área da saúde?

Usando o 5S para gerenciar o inventário

Cenário e contexto

Este projeto de melhoria de processos examinou e implementou a mudança no almoxarifado de uma enfermaria hospitalar ocupada usando a estrutura 5S, um método de organização do local de trabalho que usa uma lista de cinco conceitos japoneses: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke (todos começando com a letra S e, portanto, conhecidos como os 5s).

Esses conceitos referem-se respectivamente a:

  • separar o importante do sem importância,
  • organizar itens em uma ordem lógica dentro do espaço de trabalho,
  • limpar e varrer o espaço de trabalho,
  • identificar itens de maneira padronizada e
  • sustentar a nova ordem

Antes do início do projeto, a ala estava superlotada, com muitos itens faltando, redundantes ou de difícil acesso, resultando em esforço desperdiçado, atraso e frustração da equipe.

Abordagem

O projeto foi implementado durante um período de duas semanas e seguiu os 5s na ordem usual. Os alunos fizeram um filme em vídeo do almoxarifado antes e depois da melhoria do processo. Este vídeo provou ser muito eficaz em demonstrar a necessidade ex-ante de melhoria no processo das lojas e a melhoria ex-post como resultado do projeto.

Durante o primeiro estágio ou seiri, todos os itens no almoxarifado foram examinados. Os itens que não eram mais necessários ou adequados para uso foram removidos ou devolvidos ao almoxarifado principal do hospital. De fato, vários itens foram descobertos e nunca haviam sido usados ​​na ala. No final deste estágio, o almoxarifado continha menos itens e a desordem foi removida.

Durante a segunda etapa, os itens foram reorganizados na loja e localizados no local mais apropriado. Os itens que costumavam ser usados ​​juntos estavam localizados juntos. No final desta etapa, os itens restantes na loja foram organizados em uma ordem conveniente e lógica.

Durante o terceiro estágio ou seiso, um novo arranjo foi posto em prática para a limpeza contínua do almoxarifado.

Durante o quarto estágio ou seiketsu, foi introduzido um formato padrão: cada categoria de itens foi rotulada e codificada por cores. Esses padrões significavam a importância do item para a ala, mas também garantiam que o item continuasse a ser armazenado em seu local alocado. No final dos quatro estágios, itens relevantes para o trabalho da enfermaria eram facilmente acessíveis, limpos e apresentáveis, e facilmente identificados usando padrões visuais.

No momento da escrita, o quinto estágio shitsuke está sendo implementado. Esta fase exige que a nova abordagem seja mantida em longo prazo. Há sempre o perigo de as pessoas se acostumarem com o novo desenvolvimento e gradualmente voltar ao que era. Neste estágio, as pessoas podem se tornar negligentes em sua implementação contínua dos novos procedimentos de armazenamento; a loja então gradualmente regride para onde estava. Desenvolver a disciplina para sustentar os estágios do 5S exigirá comunicação contínua dentro da ala e com o pessoal do almoxarifado principal que trabalha com o porteiro da ala para reabastecer a loja.

Principais fatores de sucesso

Várias medidas foram tomadas para garantir uma implementação bem-sucedida do projeto 5S. Em primeiro lugar, as partes interessadas dentro da enfermaria – enfermeira, assistentes de saúde e porteiros – foram informados sobre a natureza do projeto e introduzidos no quadro 5S.

Em segundo lugar, as partes interessadas dentro e fora da ala foram continuamente informadas sobre o andamento do projeto. Essa estratégia de comunicação e explicação regulares era vital para que todos os interessados ​​dentro da ala e na equipe da principal loja do hospital estivessem a bordo e, em seguida, mantivessem-se a bordo. Por fim, o projeto teve um champion na forma de um estudante de mestrado que aprendeu o framework 5S e outras ferramentas e técnicas de melhoria de processos. Além disso, o projeto foi legitimado, até certo ponto, como estava sendo realizado como parte da avaliação de um programa de mestrado que contava com o apoio da alta gerência do hospital.

Benefícios e lições aprendidas

O projeto resultou em um depósito limpo, apropriadamente estocado e adequado ao propósito. Entre as lições aprendidas, a mudança é um processo sociotécnico e o gerenciamento correto dos fatores humanos, por exemplo, a identificação e a comunicação com as partes interessadas, é tão importante quanto a execução correta dos elementos técnicos de um projeto.

Usando o DMAIC para melhorar a provisão de registros médicos

Cenário e contexto

Os registros médicos contêm informações importantes do paciente e são consultados regularmente durante o tratamento. Garantir que os registros médicos estejam disponíveis no momento e no local necessários é crucial para o funcionamento eficaz dos hospitais. A equipe do projeto examinou um problema persistente com os registros médicos no hospital: os registros médicos nem sempre estavam disponíveis no horário e local da cirurgia eletiva programada, levando a atraso, atividade de procura sem valor agregado e possível cancelamento de um procedimento.

Abordagem

A equipe de alunos usou várias técnicas diferentes de melhoria de processos em conjunto para lidar com essa situação problemática. Eles usaram o roteiro DMAIC para gerenciar e controlar o projeto como um todo. Eles também usaram técnicas adicionais específicas durante cada um dos estágios do DMAIC.

Por exemplo, no estágio Definir, eles usaram a teoria das restrições TOC para identificar os principais bloqueios e gargalos no processo. De fato, a definição do projeto em si resultou da identificação implícita de uma restrição importante que interrompe o processo de cirurgia eletiva: a ausência de um prontuário médico para o paciente. Eles também determinaram outras restrições ao processo, por exemplo, adições tardias de pacientes ao cronograma da cirurgia.

Na etapa de Medição, eles definiram uma métrica para falha do processo (prontuário não disponível no momento da cirurgia) e mediram a taxa de sucesso do processo. Os alunos também estimaram o custo financeiro dos defeitos (principalmente tempo profissional desperdiçado).

No estágio de Análise, eles usaram árvores lógicas para identificar as causas-raiz da indisponibilidade de registros médicos e, em seguida, cruzaram essas referências contra efeitos usando uma matriz de causa-efeito. Este estágio identificou-se variáveis ​​chave adicionais de entrada e saída do processo e permitiu que a equipe produzisse um pequeno número de declarações “críticas à qualidade”.

Durante o estágio Melhorar, eles criaram listas de verificação e procedimentos de acompanhamento para garantir que os registros médicos estivessem disponíveis quando necessário.

No estágio de Controlar, o novo processo foi documentado e procedimentos contínuos de monitoramento, medição, controle e comunicação foram implementados em conjunto com os departamentos relevantes das partes interessadas.

Fatores chave de sucesso

Crucial para o sucesso do projeto foi a identificação de questões centrais relevantes para o processo atual. Dois problemas principais foram identificados:

  1. erro humano e
  2. a falta de um caminho de comunicação claro entre os departamentos relevantes.

Listas de verificação foram postas em prática para reduzir o número de defeitos atribuíveis a erro humano; essas listas de verificação facilitaram lidar com o inesperado e identificar erros. Os procedimentos de acompanhamento foram planejados e implementados para formalizar as comunicações entre os registros médicos e os departamentos cirúrgicos; em particular protocolos de comunicação interdepartamental para lidar com casos não padronizados, como adições tardias à lista de cirurgias.

Benefícios e lições aprendidas

O projeto demonstrou melhorias claras no processo que provou ser de benefício direto para os registros médicos e departamentos cirúrgicos. Antes da implementação, os defeitos foram registrados em 28 de 90, ou seja, 28 prontuários médicos estavam indisponíveis na hora marcada para a cirurgia. Os defeitos pós-implementação foram medidos em 5 de 220, ou seja, apenas cinco prontuários médicos estavam indisponíveis quando necessário no momento da cirurgia. Uma das principais lições aprendidas pelos alunos foi que é possível e realmente benéfico usar uma variedade de técnicas em conjunto ao executar um projeto de melhoria de processos. Os alunos também aprenderam que é útil empregar uma metodologia orientadora, neste caso DMAIC.

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