Estratégia que Funciona: conheça o livro que revolucionou a estratégia

estratégia que funciona
21 de abril de 2019
Última modificação: 21 de abril de 2019

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Melhoria de Processos

Como criar uma estratégia que funciona?

Quase todas as empresas hoje enfrentam grandes desafios estratégicos. O caminho para criar valor raramente é claro. Em uma pesquisa global contínua de executivos seniores conduzida pela Strategy, mais da metade dos 4.400 entrevistados disseram que não achavam que tinham uma estratégia vencedora. Em outra pesquisa com mais de 500 executivos seniores em todo o mundo, nove entre dez admitiram que estavam perdendo grandes oportunidades no mercado. Na mesma pesquisa, cerca de 80% dos executivos seniores disseram que sua estratégia geral não era bem compreendida, mesmo dentro de sua própria empresa. É isso que fala o livro Uma Estratégia que Funciona.

Esses problemas não são causados ​​simplesmente por forças externas. Eles são o resultado da maneira como a maioria das empresas é gerenciada. Em muitas empresas, há uma lacuna significativa e desnecessária entre estratégia e execução: uma falta de conexão entre o objetivo da empresa e o que ela pode realizar.

No entanto, algumas empresas parecem ter esse problema resolvido. Eles naturalmente combinam estratégia e execução em tudo que fazem. Essas empresas parecem fazer as escolhas certas sobre que tipo de valor oferecer e como distribuí-lo – e essas escolhas geralmente são contrárias à sabedoria convencional da indústria.

Quais são as empresas que possuem uma estratégia que funciona?

Por exemplo: Um fabricante varejista europeu vende móveis elegantes, baratos e funcionais para que as pessoas, em qualquer nível de renda, possam melhorar mais facilmente suas vidas. Suas grandes lojas de varejo são projetadas para que os compradores possam passar um dia inteiro lá, comendo no restaurante da loja e deixando os filhos na área de recreação. 

A empresa tem capacidades notáveis, incluindo um processo de fabricação inovador e cadeia de suprimentos; uma proficiência em projetar móveis atraentes que são enviados em uma caixa plana; e uma capacidade de desenvolver percepções aprofundadas sobre o modo como os clientes vivem em casa e para traduzir essas ideias em novos produtos. Esta empresa em rápido crescimento, é claro, é a IKEA. Em 2014, a IKEA tinha 361 lojas de varejo em 46 países, com receita anual total de € 30,1 bilhões (cerca de US $ 40 bilhões).

Outro exemplo é um fornecedor brasileiro de produtos de higiene pessoal naturais de alta qualidade. Sua identidade, capturada pelo slogan bem estar bem celebra a saúde e a qualidade de vida em todas as idades, em vez de um ideal de beleza para sempre jovem. A empresa construiu uma rede de 1,5 milhão de consultores de vendas diretas, que têm relações próximas com todas as mulheres do Brasil. Para dar a esses consultores uma razão para visitar seus clientes em intervalos de algumas semanas, a empresa desenvolveu uma proficiência em inovação rápida, liberando mais de 100 novos produtos a cada ano. 

Demonstra respeito pela natureza e pelas comunidades locais, adquirindo muitas matérias-primas de aldeias remotas na floresta amazônica e usando suas habilidades comerciais para ajudar a tornar essas regiões econômica e ambientalmente sustentáveis. Você pode não ter ouvido falar da Natura Cosméticos, a menos que você viva na América Latina, mas é a maior empresa de produtos de higiene pessoal da região.

E nos EUA, qual estratégia que funciona?

Outro caso é uma empresa norte-americana conhecida por comprar empresas industriais e tecnológicas, reestruturar a forma como as empresas membros operam e gerenciá-las para fins lucrativos. Desenvolveu suas próprias disciplinas rigorosas do dia-a-dia para excelência gerencial e melhoria contínua. A Corporação Danaher, batizada com o nome do riacho de pesca favorito dos fundadores, é reconhecida entre os especialistas em administração por seu notável desempenho e sua fenomenal taxa de sucesso de fusões e aquisições. Ela teve receita de cerca de US $ 19,9 bilhões em 2014.

Várias outras empresas conhecidas, como a Apple, a Haier, a Industria de Diseño Textil (a Inditex, conhecida por sua marca Zara), a Lego, a Qualcomm e a Starbucks, também fecharam a lacuna entre estratégia e execução. Essas empresas são todas idiossincráticas; À primeira vista, eles parecem ter pouco em comum e raramente são considerados juntos. E, no entanto, todos eles construíram o tipo de capacidade de diferenciação que lhes dá uma grande vantagem estratégica.

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Empresas Extraordinárias

No livro anterior dos autores, A Vantagem Essencial: Como Ganhar com uma Estratégia Orientada por Capacidades (Harvard Business Review Press, 2011), eles descrevem a vantagem financeira de que as empresas desfrutam quando constroem seus negócios em torno de uma identidade clara e coerente: capacidades alinhadas com sua proposição de valor e sua linha de produtos e serviços. 

Não é suficiente ter boas capacidades; cada empresa tem as tem. Para sustentar o sucesso, você precisa ter recursos realmente superiores e distintos o suficiente para que os outros não possam copiá-los. Quando você tem vários desses recursos reforçando um ao outro, você será capaz de se diferenciar e executar consistentemente melhor que seus concorrentes.

Recursos distintos não são fáceis de construir. Eles são complexos e caros, com altos custos fixos em capital humano, ferramentas e sistemas. Como, então, empresas como IKEA, Natura e Danaher projetam e criam os recursos que lhes dão vantagem? Como eles trazem esses recursos para dimensionar e gerar resultados?

Para responder a essas perguntas, realizaram um estudo entre 2012 e 2014 de um grupo cuidadosamente selecionado de empresas extraordinárias que eram conhecidas por sua proficiência, por consistentemente fazerem coisas que outras empresas não poderiam fazer. De dúzias sugeridas por especialistas do setor, escolheram um pequeno grupo, representando uma série de setores e regiões, que poderiam aprender com profundidade – seja de material publicado ou de entrevistas com executivos atuais e antigos. 

As 14 que estudaram foram: Amazon, Apple, CEMEX, Danaher, Frito-Lay (empresa de salgadinhos da PepsiCo), Haier, IKEA, Inditex, o JCI Automotive Systems Group (a divisão de assentos da Johnson Controls Inc., desde que renomeada Grupo de Experiência Automotiva), Lego, Natura, Pfizer (especificamente seu negócio de assistência ao consumidor, vendido para a Johnson & Johnson em 2006), Qualcomm,

Certamente, essas não são as únicas empresas que usam com sucesso suas capacidades distintas para vantagem competitiva. Você pode montar uma lista diferente e provavelmente os autores concordariam com muitas de suas escolhas. Mas essas empresas representam uma seção ampla o suficiente para nos fornecer uma compreensão clara do que elas e outras empresas como elas têm em comum.

O sucesso nem sempre vem naturalmente para eles. Em algum momento de sua história, cada um se distanciou da sabedoria convencional da prática de negócios convencional. Cada um à sua maneira, esses negócios seguiram um caminho semelhante – um caminho de cinco atos não convencionais. Essas cinco práticas de gerenciamento representam uma abordagem à estratégia que facilita o sucesso consistente.

Além da Sabedoria Convencional

Por que pagar para administrar seus negócios com essas cinco práticas não convencionais? Porque as práticas de gestão mais convencionais se desenvolveram através de tentativa e erro, muitas vezes sem uma ligação direta com a estratégia de uma empresa. As empresas que procuramos tendem a buscar sucesso em seus próprios termos. Os cinco atos não convencionais incorporam as atitudes e ações que os ajudam a realizar isso, dia após dia, em seus negócios.

Comprometa-se com uma identidade. 

Essas empresas podem oferecer uma ampla variedade de produtos e serviços em múltiplos setores, mas sua identidade é sempre clara. Todos que interagem com eles – incluindo clientes, funcionários, fornecedores, acionistas e reguladores – sabem quem são e o que representam. A identidade de uma empresa de sucesso alinha três elementos básicos: uma proposta de valor (como esta empresa se distingue das outras na entrega de valor aos clientes); um sistema de capacidades distintivas que permitem à empresa cumprir essa proposta de valor; e um portfólio escolhido de produtos e serviços que fazem uso dessas capacidades.

Assim, por exemplo, a proposta de valor da Apple combina os papéis de inovador, agregador e provedor de experiência. Esses termos e termos similares são definidos em nossa ferramenta on-line “caminho-a-jogar”: Os computadores, tablets e smartphones da Apple formam o centro de um único sistema digital que permite que as pessoas gerenciem facilmente a produção de mídia, o consumo de mídia e a comunicação. 

A empresa faz isso por meio de recursos extraordinários em insight do consumidor, design intuitivamente acessível, integração tecnológica e inovações revolucionárias de produtos, serviços e softwares. Aplicou esses recursos a seus computadores, dispositivos móveis, lojas de varejo, serviços on-line, wearables (o Apple Watch) e media players (Apple TV).

A Haier, empresa chinesa de eletrodomésticos que detém a maior fatia de mercado do mundo em “produtos da linha branca” desde 2011, concorre com a Apple em algumas categorias, incluindo televisores e computadores. Mas tem uma proposta de valor muito diferente: a de um provedor inovador e de soluções, oferecendo produtos e serviços que atendam às necessidades de clientes específicos e os ajudem a lidar com problemas. 

Por exemplo, a Haier fabrica uma pequena máquina de lavar roupas projetada para roupas de baixo (que são lavadas separadamente na China) e uma grande para as vestes de homens paquistaneses. Faz freezers para países onde as quedas de energia são comuns. Faz condicionadores de ar que limpam o ar poluído (e indicam o nível de qualidade do ar com luzes coloridas), e condicionadores de água que podem ser adaptados para filtrar os produtos químicos específicos no abastecimento de água de milhares de diferentes bairros chineses. Para fornecer produtos como esses (e muitos outros), desenvolveu seu próprio sistema de recursos, muito diferente do da Apple. 

O sistema da Haier combina inovação responsiva ao consumidor, excelência operacional, gerenciamento da distribuição local em várias regiões e produção e entrega sob demanda. Como a Apple, a Haier aplica suas capacidades a um amplo portfólio de produtos e serviços. Estes incluem monitoramento da qualidade da água para as cidades na China, design de interiores para novos proprietários de residências e empréstimos de microcrédito para os compradores chineses que precisam deles. Apesar da variação dentro do portfólio, todas as ofertas são adequadas para um fornecedor global de soluções inovadoras e inovadoras de uma grande economia emergente.

Permanecer fiel à sua identidade não significa tornar-se complacente ou perder sua capacidade de mudar. Significa usar seus pontos fortes como um guia enquanto você se move por meio de um mundo em rápida mudança. Quando toda a empresa se concentra em uma maneira específica de criar valor, os funcionários não são facilmente distraídos. Eles podem se concentrar em diferenciar a empresa de maneiras que naturalmente superam os esforços de seus concorrentes.

Traduza o estratégico para o cotidiano.

As empresas que estudamos concentram-se em alguns recursos que merecem toda a sua atenção e se dedicam a torná-los excelentes – em vez de oferecer suporte a dezenas de recursos que meramente precisam ser muito bons. Para desenvolver esses recursos, as empresas muitas vezes os criam (projetando detalhadamente como eles funcionarão). Eles continuamente os constroem com pequenas mudanças de gerenciamento (chamamos essas “intervenções pontuais”) e com inovações revolucionárias regulares em suas próprias tecnologias e práticas. 

Eles trazem essas capacidades em escala, combinando conhecimento tácito (enraizado) e explícito (codificado). Embora essas capacidades tendam a compensar mesmo em seus estágios iniciais de desenvolvimento, normalmente leva algum tempo para que elas atinjam a plena realização. Afinal, se eles pudessem ser criados durante a noite, eles não valeriam muito,

Encontramos muitas capacidades notáveis ​​entre as empresas que estudamos e poucas delas, se é que existem, residem numa única função. Em vez de buscar excelência funcional ou benchmarks externos, esses construtores de capacidade tornam seus processos e práticas próprios. Se você perguntar às pessoas da Starbucks o que elas sabem sobre a experiência do cliente, perguntar às pessoas da Danaher como elas gerenciam a integração ou perguntar à Natura como elas organizam sua cadeia de suprimentos, elas respondem com precisão e arte sobre o que fazem e por que isso importa. 

Cada empresa é um amplo conjunto de virtuosos artistas, aprendendo continuamente uns com os outros. Suas habilidades e talentos individuais tornam-se mais significativos quando a empresa os une para produzir algo único para essa empresa.

Coloque sua cultura para trabalhar. 

Os líderes empresariais sabem que a cultura de uma empresa – a forma como as pessoas pensam e se comportam coletivamente – pode reforçar ou minar sua estratégia. Como a cultura é difícil de manipular ou controlar, muitos executivos tendem a considerá-la um inimigo da mudança. De fato, nas empresas presas na lacuna entre estratégia e execução, os executivos tendem a se queixar da resistência cultural e da desarmonia. Essa queixa é um sintoma de falta de foco estratégico. Como a empresa não sabe ao certo para onde está indo, os funcionários não sabem onde estão.

As empresas que estudamos, no entanto, vêem sua cultura como seu maior patrimônio. Os detalhes de sua cultura podem ser únicos, mas todas essas empresas têm uma cultura que reforça suas forças distintivas. Dentro deles, as pessoas estão comprometidas com o trabalho; eles se sentem mutuamente responsáveis ​​pelos resultados e desenvolvem um tipo de domínio coletivo que é difícil de duplicar.

Você sente imediatamente o alto nível de confiança e entusiasmo nessas culturas no orgulho muito específico que as pessoas têm sobre suas empresas. O pessoal da Natura se refere continuamente à importância dos relacionamentos em tudo o que faz, e os funcionários da Starbucks falam de seu amor genuíno pelo café, juntamente com o ambiente de um estabelecimento de estilo barista. Na Qualcomm, você ouve a persistência da empresa na resolução de problemas tecnológicos complexos e na promoção de soluções em toda a indústria, “mesmo quando outros duvidam de nós”. Na Danaher, as pessoas se referem à disposição de aprender umas com as outras a qualquer momento. oportunidade de aumentar o seu jogo de gestão.

Corte os custos para crescer mais forte. 

As empresas que fecham a lacuna entre estratégia e execução gastam mais do que seus concorrentes no que é mais importante para elas e o mínimo possível em tudo o mais. Em vez de administrar uma linha de fundo preconcebida, eles tratam todos os custos como um investimento. Eles sabem que a mesma quantia em dinheiro poderia ser usada para financiar capacidades poderosas e distintas ou atividades incoerentes que as impedem. Eles baseiam suas decisões sobre onde cortar e onde investir na necessidade de se diferenciar.

Essas empresas não tratam os custos como algo separado da estratégia. O gerenciamento de custos em si é uma maneira de fazer escolhas críticas sobre identidade e direção. Ele move essas empresas para um alto nível de disciplina financeira, redirecionando recursos para os recursos essenciais que são estrategicamente importantes. Mesmo quando os tempos estão difíceis, essas empresas não cortam custos em todos os setores. Eles encontram maneiras de dobrar suas prioridades estratégicas e cortar todo o resto.

A CEMEX, uma empresa global de materiais de construção, cortou a maior parte das despesas quando, juntamente com o resto de sua indústria, sofreu durante a crise imobiliária de 2008 e a recessão que se seguiu. Mas mesmo no meio de uma crise de dívida ameaçadora, a CEMEX continuou a desenvolver sua plataforma interna de compartilhamento de conhecimento, um investimento em tecnologia e treinamento que outras empresas poderiam considerar supérfluas. 

Isso permitiu que a empresa não apenas vendesse cimento, que é uma commodity, mas também oferecesse orientação a seus clientes (como construtores de casas e pequenos governos municipais, muitas vezes em economias emergentes) sobre materiais, financiamento para construção e urbanismo e desenvolvimento. Os líderes da CEMEX sabiam que seu retorno ao crescimento dependia de manter uma vantagem distinta com essa capacidade.

Dê forma ao seu futuro. 

Com o tempo, a maioria das empresas que estudamos desenvolveu capacidades que as levam muito além de seus empreendimentos originais. Eles buscam aspirações mais altas – aplicando suas capacidades a uma gama mais ampla de desafios e objetivos mais elevados, atendendo às necessidades e desejos mais fundamentais de seus clientes e, em última análise, liderando suas próprias indústrias. Essas empresas são relativamente pouco ameaçadas pela interrupção, porque suas capacidades lhes dão oportunidades de expansão para novos mercados. Eles constroem seu sucesso inicial para moldar seu futuro.

Eles tendem a trabalhar duro para evitar a complacência. Eles explicitamente tentam antecipar como suas capacidades precisarão evoluir. Eles criam relacionamentos privilegiados com seus principais clientes, criando demanda em vez de apenas segui-la. Da mesma forma que os castores e minhocas (conhecidos como engenheiros de ecossistemas) transformam seu ambiente para melhor atender suas necessidades, essas empresas desempenham um papel dominante nos setores em que são líderes claros – usando M & A em muitos casos para influenciar a estrutura de seus indústrias.

A Frito-Lay já era bem-sucedida quando enfrentou a perspectiva de concorrência disruptiva no início dos anos 90. Ela respondeu investindo mais em suas capacidades mais importantes, reduzindo drasticamente outros custos, assumindo o controle da prateleira de varejo de salgadinhos e (pelo menos pela segunda vez em sua história) usando suas proezas na distribuição para obter alavancagem sobre sua categoria que continua hoje. A Danaher fez algo semelhante no início dos anos 2000, quando expandiu suas capacidades de inovação para atender às necessidades de mais empresas científicas e técnicas. Em 2015, anunciou um esforço ainda maior para moldar seu futuro dividindo-se em duas empresas – uma empresa de ciência e tecnologia focada, a outra, uma empresa industrial diversificada -, cada uma delas se beneficiando de sistemas de recursos mais adequados aos seus negócios.

Como os cinco atos para estratégia que funciona se encaixam?

Em uma escola de negócios, onde apresentamos essas descobertas, um aluno levantou a mão. “Eu entendo que a sabedoria convencional é problemática”, disse ele. “Mas a maioria dos nossos professores está nos dizendo para fazer essas coisas.”

Os executivos nos dizem algo semelhante. Os cinco atos de liderança não convencional contradizem o que muitos acreditam ser o caminho certo para administrar um negócio. Empresas que focam no crescimento são universalmente aplaudidas, mesmo que as novas ofertas não se encaixem bem juntas. Excelência funcional, organização para o sucesso, flexibilidade e agilidade são todos considerados favoravelmente nos círculos de negócios. Mas essas são precisamente as abordagens que muitas vezes levam a uma lacuna entre estratégia e execução.

Outro comentário perspicaz veio de um alto funcionário de um ramo das forças armadas dos EUA. A sabedoria convencional, ele disse, capturou com precisão o estilo de gerenciamento de sua organização como um todo. “Mas há pequenos grupos que fazem [os atos não convencionais] muito, muito bem.” Esses grupos, ele disse, eram tipicamente as unidades das forças especiais: Boinas Verdes, SEALs da Marinha e outros grupos de elite que assumem empregos altamente sensíveis. 

A maioria das empresas também possui grupos de elite semelhantes, isolados do resto da empresa. Os líderes da empresa delegam as atividades premium às suas forças especiais. Mas se você realmente quer ter uma estratégia unida à execução em toda a sua empresa, não pode confiar em alguns artistas extraordinários. Você precisa criar recursos distintos que serão dimensionados em toda a empresa, envolvendo todos em aplicá-los a todos os produtos e serviços da empresa. Isso requer um nível de atenção e uma maneira de pensar e agir, que pode parecer difícil de alcançar em escala. Esses cinco atos incorporam práticas que ajudam as empresas a alcançar esse estado.

Os cinco atos são tão interligados que você deve adotá-los todos juntos. Se você ignorar qualquer um deles, você recua. Por exemplo:

  • Quando você não se compromete com uma identidade, corre o risco de se espalhar entre uma variedade de objetivos. É muito fácil mudar seu foco continuamente – para lidar com as exigências e nunca construir os recursos necessários. Você ganha o direito de jogar em muitos mercados, mas o direito de ganhar em nenhum.
  • Quando você não consegue encontrar uma maneira de traduzir o estratégico para o cotidiano, você tem que confiar em suas funções existentes para alcançar seus objetivos estratégicos. Você corre o risco de se tornar uma empresa que sempre promete grandes coisas, mas nunca parece capaz de entregar.
  • Quando sua empresa não coloca sua cultura para funcionar, seus funcionários se sentem presos e desengajados. A sua pode ser uma daquelas empresas passivas e agressivas, nas quais as novas estratégias fracassam, porque as pessoas prestam-lhe o serviço sem acreditar que vão durar.
  • Quando você não corta custos para ficar mais forte, você morre de fome as partes de sua empresa que mais importam e superlustra aquelas que você não precisa. Seus recursos críticos perdem o suporte e se misturam e se confundem com o restante da empresa.
  • Se você não consegue moldar o seu futuro, corre o risco de ficar atrás dos concorrentes que estão moldando os deles. Você pode perder a oportunidade de se tornar influente e, a partir daí, depender de atores mais coerentes e, portanto, mais dominantes em seu setor.

Nós não sustentamos os cinco atos não convencionais como o único caminho para o sucesso. Mas é o único caminho que conhecemos que fornece esse tipo de sucesso sustentável a longo prazo. É também um caminho atraente que parece intrinsecamente gratificante. Até mesmo dar alguns passos nessa direção pode aumentar a energia e a moral de uma empresa. 

Para ter certeza, requer que você tenha a coragem de suas convicções. Você tem que ser discriminador e decisivo, disposto a dizer não a oportunidades que não se encaixam na estratégia e persistentes o suficiente para trazer toda a organização para o passeio. Mas não é um salto para o desconhecido. Existe um grande precedente, e você está em boa companhia: algumas das empresas mais renomadas, criativas e influentes do mundo continuam avançando nesse caminho.

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