Gestão na Prática: como implantar a Gestão pra valer?

Gestão é organizar e monitorar um sistema para que ele alcance os resultados desejados. Entenda nesse artigo tudo sobre gestão na prática e a importância de praticá-la pautado em conceitos e técnicas sólidas de mercado.

Como a Gestão entra em pauta?

A literatura sobre Startups e novos negócios é bastante extensa. Uma busca no Google sobre como gerenciar uma startup entregam inacreditáveis 111 milhões de páginas. Seria necessário metade da população do Brasil, para que a tarefa de analisar todas as citações estivesse completa em apenas 1 dia.

Como um solitário, em alguns anos de pesquisa, descobri que a base da teoria de gestão na prática das startups baseia-se em descobertas. A ideia básica é estruturar hipóteses e validá-las junto ao mercado, até que se encontre modelo de negócio que faça sentido e que, seja lucrativo. Para isso, há inúmeras teorias e escolas de pensamento.

Steve Blank, grande mago dos “startupers” dos anos 10, defendia em seu livro Four Steps to the Epiphany o caminho para que estudantes encontrassem os clientes, validassem suas hipóteses sobre os mesmos, criasse o mercado consumidor e construísse o negócio. Nesse ciclo, os fundadores sairiam de percepções e sentimentos e chegariam ao negócio funcionando.

Para mim, Steve Blank é a leitura fundamental para qualquer empreendedor da área da tecnologia que deseje validar, de uma maneira metodológica, se suas hipóteses sobre grandes oportunidades são reais. Por meio da técnica, você consegue estruturar suas percepções, entender se algo que você pensa ser um problema é realmente um problema e, desenvolver maneiras para resolver o problema. Durante o processo, o empreendedor aprende a desenvolver e refinar suas ideias e chega a um produto que o cliente está disposto a pagar para resolver um determinado problema.

Mas como o empreendedor sai da área da validação das hipóteses e vai para a gestão?

É aí que começam as aventuras do empreendedor. Após entender qual problema o cliente está disposto a pagar para que seja resolvido e como resolvê-lo, ele precisa estruturar seu negócio. É nessa fase que ele inicia a estruturação das hipóteses sobre como irá explorar seu modelo de negócios.

E, para estruturar essa fase, o modelo Business Model Canvas do Alex Osterwalder é o que mais ajuda o empreendedor. Nela, o empreendedor estrutura os nove blocos mais importantes, para entender desde de quais insumos precisa até como irá comercializar seus produtos ou serviços, passando pelas atividades chaves e receitas. Os nove blocos são:

• Segmento de clientes: define os diferentes grupos de pessoas ou organizações que uma empresa visa alcançar e servir. Normalmente um modelo de negócios poderá ter um ou vários segmentos.
• Proposta de valor: é o motivo pelo qual os clientes vão escolher comprar na empresa e não num concorrente. A proposta de valor deve ser inovadora.
• Canais: os canais dizem respeito aos pontos de contato da organização com os clientes e são compostos basicamente por canais de comunicação, distribuição e venda.
• Relacionamento com os clientes: descreve o tipo de relação com cada segmento de cliente. Elas podem ser pessoais (baseada na interação humana), self-service (a empresa fornece todos os meios necessários para que o cliente consiga ajudar-se por conta própria) ou automatizadas (um tipo de self-service com serviços automatizados).
• Fluxo de receitas: representa o dinheiro que a empresa gera a partir de cada segmento de cliente. Dependendo do modelo de negócios, ele pode ter uma ou mais fontes de receita.
• Recursos chave: são as ações mais importantes que a realizar para fazer o modelo de negócios funcionar. Estes recursos podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos. Podem ser da empresa, alugados ou obtidos junto de Parceiros-Chave.
• Atividades chave: são necessárias para criar e oferecer uma Proposta de Valor, chegar aos mercados, manter Relações com os Clientes e obter rendimentos.
• Parcerias chave: são a rede de fornecedores e parceiros que vão ajudar a manter o modelo de negócios em funcionamento. São uma peça fundamental para vários modelos de negócios (especialmente se algum parceiro for responsável por uma atividade-chave) e servem para otimizar processos, reduzir riscos ou adquirir recursos.
• Estrutura de custos: descreve todos os principais custos envolvidos no modelo de negócio. Os recursos principais, canais, relacionamento com clientes e até as fontes de receita, sejam eles custos fixos ou variáveis.

Desse modo, ao estruturar as hipóteses sobre cada um dos blocos e testá-las, o empreendedor vai construindo a empresa e consolidando o negócio. Nessa fase, cada dia é uma batalha e cada teste de hipótese tem suas consequências. Às vezes positiva, mas em sua maioria, negativa.

Muitas startups, para desenvolver de maneira mais rápida e barata esses testes, utilizam os conceitos de Lean Startup, muito difundidos pelo famoso Eric Ries. Eric, ao desenvolver sua startup, adaptou muito do modelo Toyota de Produção, conhecido nos EUA como Lean. Com as técnicas enxutas, Ries conseguiu desenvolver testes que validavam cientificamente as hipóteses da forma mais barata possível. Isso permitiu que empresas nascentes sem a disponibilidade de capital das gigantes do setor, desenvolvessem tecnologias inovadoras e auferissem lucros com isso.

Como fazer Gestão além das hipóteses?

Agora, um ponto que pouca gente coloca reparo é na fase pós validação das hipóteses. O que um empreendedor, que já validou quem são seus clientes, seus problemas, seu produto ou serviço deve fazer? Como ele deve proceder para sair da perspectiva de um pesquisador para a perspectiva de um líder. Como dividir o tempo entre comunicar a hipóteses validadas, comunicar a estratégia, liderar e inspirar a equipe, validar mais hipóteses e gerir?

Não é uma tarefa fácil. Muitas startups acabam perecendo nesse vale. Ao analisar os empreendedores que estão nessa etapa, dá-se a percepção que eles (ou elas) correm das responsabilidades da gestão na prática. Preferem especializar-se em fazer seus famosos elevator pitchs e conseguir que capitalistas de riscos se interessem pela sua ideia semi-validada e os auxiliem na construção do negócio real.

Salvo raras exceções, os empreendedores tecnológicos acabam perdendo-se na transição de pesquisador para empresário e, os empresários tradicionais, perdem-se na fase de crescimento da empresa.

Como resolver esse impasse?

A melhor maneira de resolver esse impasse é ensinar, aos empreendedores de base tecnológica, rotina da gestão na prática da empresa. Olhando para os negócios que deram certo, é fácil identificar que para muitos, a maior contribuição dos capitalistas de risco ou dos mentores é a gestão da rotina.

Uma empresa, por melhor que seja seu negócio, só terá sucesso se as rotinas de gente e gestão da rotina forem bem-feitas. Sem isso, os empreendedores acabam não conseguindo formar líderes que irão ajuda-los a desenvolver todo potencial do negócio, ficando restritos aos limites dos fundadores. E, para implantar as rotinas de gente e gestão na prática, só há um meio: a liderança precisa comprar esse processo.

E por comprar, quer-se dizer: o empreendedor deverá atribuir metas, cobrá-las e forçar sua equipe a trabalhar de maneira estruturada, respeitando seus processos e procedimentos. As regras, por pior que forem, são melhores do que a gestão caótica e desordenada que se observa em alguns negócios nascentes. E mesmo não gostando da rotina e das regras, estas deverão ser implementadas ou o negócio não terá a estabilidade e as bases sólidas necessárias para o seu crescimento.

É comum o surgimento de startups que apesar de capitalizadas e com seus modelos de negócios validados, não conseguem entregar. E, a causa raiz para a não entrega é muitas vezes a falta de processos. Por exemplo, uma startup desenvolve um sistema de hardware e software para implantar em fazendas. Nos testes, tudo é perfeito e o desenvolvimento vai de encontro ao problema do cliente. Porém, depois do pedido, a startup não consegue produzir os itens comprados na velocidade e qualidade acordada.

A não entrega é um caso típico da ausência do processo. E, quando os empreendedores são cobrados por contrato para que a entrega seja feita, muitas vezes acabam fazendo a um custo proibitivo e perdendo dinheiro muito rápido. Outro ponto que a gestão da rotina ajuda estruturar é a desaceleração dos novos desenvolvimentos. Aqui, não se deseja afirmar que um startup deveria encerrar a área de desenvolvimento, mas se continuar apenas nessa área, não conseguirá ter escala. E é a escala que condiciona a lucratividade.

Quando a área de gente começa a ficar importante?

Gente começar a ser importante quando os empreendedores iniciam o recrutamento e seleção dos primeiros componentes para integrar o seu time. Via de regra, empreendedores não gostam de fazer isso. O perfil técnico dos fundadores os classifica como péssimos recrutadores, salvo exceções, é claro. Entretanto, não saber recrutar as pessoas corretas para a nova empreitada irá ocasionar uma série de problemas, que tendem a custar muito caro num futuro próximo.

Por isso, aquelas coisas “chatas” aos olhares dos empreendedores são muito importantes. Dentre essas, pode-se destacar:

• Descrição da função
  • Quais os conhecimentos são necessários para aquela função?
  • Quais as habilidades são necessárias?
  • Quais as atitudes?
• Elaboração de um procedimento formal para recrutamento
  • Como identificar os conhecimentos necessários nos candidatos? O que dá para fazer com antes da entrevista, para ajudar na seleção? Quais provas e testes o candidato deverá ser submetido? Como se portar na entrevista para avaliar esses conhecimentos?
  • Como identificar as habilidades? Lembrando que a habilidade é um conhecimento em ação, portanto, quais perguntas ou desafios fazer com o candidato para entender se ele de fato domina as habilidades do cargo?
  • E as atitudes? Como identificar se o candidato tem ou não as atitudes que se conectam aos valores da empresa? Para isso, você pode pedir que os candidatos contem histórias sobre experiências passadas e assim você conseguirá identificar as atitudes que povoam tais histórias.
  • Se o candidato tiver referências, provavelmente isso será uma boa fonte de análise e lhe dará a possibilidade de validação de muitas das percepções surgidas durante o processo. Essa etapa, uma das mais colocadas de lado, pode trazer sérios impactos se não for bem-feita.
• Estruturação do plano de remuneração
  • Qual o salário?
  • Quais os benefícios?
  • Há programa de bônus e participação nos lucros e resultados? Se sim, quais são as regras de elegibilidade e as regras para ganha-lo?
  • Se houver, como é calculado o bônus? Como é feito o pagamento? É integral ou há uma proporção diferida (a qual o colaborador só receberá se ficar na empresa durante um certo tempo)?
  • Há possibilidade de o colaborador tornar-se sócio? Se sim, quais as regras?
• Cadeia de comando e controle
  • Qual é o lugar o colaborador na hierarquia?
  • A quem o colaborador deverá se reportar?
  • Pelo trabalho de quem o colaborador será responsável, além do seu próprio?
• Regimento Interno
  • Quais as regras para admissão?
  • Quais serão os deveres, obrigações e responsabilidades do empregado?
  • Quais as regras de horário de trabalho da empresa?
  • Como deverá ser feito o registro no livro de ponto?
  • Quais as regras para ausência e atraso?
  • Como é feito o pagamento?
  • Como deverá ser feito o trâmite relativo as férias?
  • Quais os regimes de licença da empresa? Como o colaborador deverá solicitá-las ao RH?
  • Há possibilidade de transferência?
  • O que é proibido fazer na empresa?
  • Quais as regras para utilização dos veículos da empresa, se houver?
  • Quais as regras para reembolso?
  • Quais as regras para utilização de telefone?
  • Quais as diretrizes que irão balizar as relações humanos entre os colaboradores?
  • Como se dá o regime de penalidades da empresa?
  • Quais as disposições gerais da empresa?
• Código de Ética, Conduta e Compliance

Apesar de “chatas”, essas formalidades citadas são importantes para que a empresa tenha o básico da gestão de gente. Com isso, o antigo departamento pessoal terá os fundamentos para poder trabalhar, mesmo se for terceirizado para algum escritório de contabilidade. Posto isto, a empresa poderá contratar seus colaboradores com a garantia de que não haverá problemas legais futuros e nem problemas de alegações de desconhecimento das regras.

Por melhor que seja seu modelo de negócios ou sua tecnologia, para sobreviver no Brasil, você terá de seguir certos ritos de Gente.