Custos Baseado em Atividades
Para apoiar a conformidade com os requisitos de relatórios financeiros, o sistema tradicional de contabilidade de custos de uma empresa é frequentemente articulado com seu sistema de contabilidade geral. Em essência, essa ligação está baseada na alocação de custos. Normalmente, os custos são alocados para fins de avaliação (ou seja, demonstrações financeiras para usos externos) ou para fins de tomada de decisão (isto é, usos internos) ou ambos. No entanto, em certos casos, os custos também são alocados para fins de reembolso de custos (por exemplo, hospitais e contratados de defesa). Por isso que os custos baseado em atividades são importantes.
A abordagem tradicional de alocação de custos consiste em três etapas básicas: acumular custos dentro de um departamento de produção ou não produção; alocar os custos do departamento de não produção aos departamentos de produção; e alocar os custos resultantes do departamento de produção (revisado) para vários produtos, serviços ou clientes. Os custos derivados desta abordagem de alocação tradicional sofrem de vários defeitos que podem resultar em custos distorcidos para fins de decisão. Por exemplo, a abordagem tradicional aloca o custo de inatividade capacidade de produtos. Por conseguinte, esses produtos são cobrados por recursos que não utilizaram. Buscando remediar tais distorções, muitas empresas adotaram uma abordagem diferente de alocação de custos chamada custos baseado em atividades (ABC).
O que é o custos baseado em atividades?
Em contraste com os sistemas tradicionais de contabilidade de custos, os sistemas ABC primeiro acumulam custos indiretos para cada atividade organizacional e, em seguida, atribuem os custos das atividades aos produtos, serviços ou clientes (objetos de custo) que causam essa atividade. Como se poderia esperar, o aspecto mais crítico do ABC é a análise de atividades. A análise de atividade é o processo de identificação de medidas de saída apropriadas de atividades e recursos (direcionadores de custos) e seus efeitos nos custos de fabricação de um produto ou fornecimento de um serviço. Significativamente, como discutido na próxima seção, a análise de atividades fornece a base para remediar as distorções inerentes aos sistemas tradicionais de contabilidade de custos.
Custos tradicionais versus custos baseado em atividades?
Voltados para a conformidade com os requisitos de relatórios financeiros, os sistemas tradicionais de contabilidade de custos geralmente alocam custos com base em medidas de volume único, como horas de trabalho direto, custos de mão de obra direta ou horas de máquina. Embora o uso de uma medida de volume único como um direcionador de custo geral raramente atenda ao critério de causa e efeito desejado na alocação de custos, ela fornece um meio relativamente barato e conveniente de atender aos requisitos de relatórios financeiros.
Em contraste com os sistemas tradicionais de contabilidade de custos, os sistemas de custos baseado em atividades ABC não são inerentemente limitados pelos princípios dos requisitos de relatórios financeiros. Em vez disso, os sistemas ABC têm a flexibilidade inerente de fornecer relatórios especiais para facilitar as decisões gerenciais relativas aos custos das atividades realizadas para projetar, produzir, vender e entregar os produtos ou serviços de uma empresa.
No centro dessa flexibilidade está o fato de os sistemas de custos baseado em atividades se concentrarem na acumulação de custos por meio de várias atividades importantes, enquanto a alocação tradicional de custos se concentra na acumulação de custos por meio de unidades organizacionais. Concentrando-se em atividades específicas, os sistemas ABC fornecem informações de alocação de custos superiores, especialmente quando os custos são causados por direcionadores de custos não baseados em volume. Mesmo assim, os sistemas tradicionais de contabilidade de custos continuarão a ser utilizados para satisfazer os requisitos de relatórios financeiros convencionais. Os sistemas ABC continuarão a complementar, em vez de substituir, os sistemas tradicionais de contabilidade de custos.
Como implementar o sistemas de custos baseado em atividades?
Na maioria dos casos, o sistema tradicional de contabilidade de custos de uma empresa mede adequadamente os custos diretos de produtos e serviços, como material e mão de obra. Como resultado, a implementação do ABC geralmente se concentra nos custos indiretos, como custos gerais e de vendas, gerais e administrativos. Diante desse foco, o principal objetivo da implementação do ABC é reclassificar a maior parte, se não todos, os custos indiretos (conforme especificado pelo sistema tradicional de contabilidade de custos) como custos diretos. Como resultado dessas reclassificações, a precisão dos custos é bastante aumentada.
De acordo com Ray H. Garrison e Eric W. Noreen, existem seis etapas básicas necessárias para implementar um sistema ABC:
- Identifique e defina atividades e os conjuntos de atividades
- Trace diretamente os custos para atividades (na medida do possível)
- Atribua custos aos conjuntos de custos da atividade
- Calcule as taxas de atividade
- Atribua custos aos objetos de custo usando as taxas de atividade e as medidas de atividade previamente determinadas
- Prepare e distribua relatórios de gerenciamento
Quais os custos e os benefícios do sistemas de custos baseado em atividades?
Embora os sistemas ABC sejam bastante complexos e dispendiosos de implementar, Charles T. Horngren, Gary L. Sundem e William O. Stratton sugerem que muitas empresas, tanto na indústria manufatureira quanto na não manufatureira, estão adotando sistemas ABC por uma série de razões:
- A precisão das margens para produtos e serviços individuais, bem como as classificações dos clientes estão se tornando cada vez mais difícil, já que a mão de obra direta está sendo rapidamente substituída por equipamentos automatizados. Consequentemente, os custos compartilhados de uma empresa (isto é, custos indiretos) estão se tornando a parte mais significativa do custo total.
- Como o ritmo acelerado das mudanças tecnológicas continua a reduzir os ciclos de vida dos produtos, as empresas não têm tempo para fazer ajustes de preço ou de custo depois que os erros de custos são detectados.
- Empresas com medições de custo imprecisas tendem a perder ofertas devido a produtos excessivamente onerados, incorrer em perdas ocultas devido a produtos sub-custeados e não detectar atividades que não são econômicas.
- Como os custos da tecnologia de computadores estão diminuindo, o preço do desenvolvimento e operação dos sistemas ABC também diminuiu.
Em 2004, John Karolefski citou os seguintes benefícios obtidos pelos distribuidores de comida e restaurantes que se converteram para práticas de custeio baseado em atividades:
- Compreender os verdadeiros custos e produtividade do equipamento
- Entender quais produtos são mais lucrativos e onde concentrar esforços de vendas
- Preços mais precisos e determinação do tamanho mínimo do pedido
- Menos tempo, dinheiro e esforço gastos nos produtos errados
Os custos de implementação são um obstáculo para alguns, que acham que o ABC é apenas uma moda passageira ou mostrará pouco benefício. Segundo Karolefski, "o ABC funciona melhor se for mantido simples". No entanto, quando implementado adequadamente, o ABC gera benefícios para a empresa, seus parceiros de negócios e para os consumidores.
Como fazer a gestão baseada em atividades?
Para gerenciar os custos, o gerente deve se concentrar nas atividades que geram tais custos. Assim, dado o foco da atividade do ABC, os gestores devem implementar sistemas ABC, a fim de facilitar o gerenciamento de custos. O uso de sistemas ABC para melhorar o gerenciamento financeiro é chamado de gerenciamento baseado em atividades (ABM). O objetivo da ABM é melhorar o valor recebido pelos clientes e, ao fazê-lo, melhorar os lucros.
A chave para o sucesso do ABM é distinguir entre custos de valor agregado e custos sem valor agregado. Um custo de valor agregado é o custo de uma atividade que não pode ser eliminada sem afetar o valor de um produto para o cliente. Em contraste, um custo sem valor agregado é o custo de uma atividade que pode ser eliminada sem diminuir o valor. Alguns custos de valor agregado são sempre necessários, desde que a atividade que conduz esses custos seja executada de forma eficiente. No entanto, os custos que não agregam valor devem sempre ser minimizados, porque são considerados desnecessários. Exemplos de atividades sem valor agregado incluem armazenamento e manuseio de estoques; transporte de matérias-primas ou produtos parcialmente acabados, como itens de estoque em processo, de uma parte da fábrica para outra; e redundâncias nas configurações da linha de produção ou outras atividades. Muitas vezes, tais atividades sem valor podem ser reduzidas ou eliminadas por um cuidadoso redesenho do layout da fábrica e do processo de produção.
Referências
- Brimson, James A. Activity Accounting: Uma Abordagem de Custos Baseada em Atividades. Nova Iorque: Wiley, 1997
- Cokins, Gary. "O ABC pode soletrar uma visão mais coerente e simples dos custos." Computing Canada 24, no. 32 (setembro de 1998): 34-35.
- Cokins, Gary. "Por que os gerentes falidos de contabilidade tradicional?" Hospital Material Management Quarterly 20, no. 2 (novembro de 1998): 72-80.
- Daly, John L. Preços para Rentabilidade: Precificação Baseada em Atividades para Vantagem Competitiva. Nova Iorque: Wiley, 2001
- Dolan, Pat e Karen I. Schreiber. "Começando com o ABC." Supply House Times 40, no. 4 (junho de 1997): 41-52.
- Garrison, Ray H. e Eric W. Noreen. Contabilidade Gerencial. 9ª ed. Boston: Irwin McGraw-Hill, 1999.
- Hicks, Douglas T. Custeio baseado em atividades: fazendo funcionar para pequenas e médias empresas. 2ª ed. Nova Iorque: Wiley, 2002
- Horngren, Charles T., Gary L. Sundem e William O. Stratton. Introdução à Contabilidade Gerencial. 11a ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1999.
- Karolefski, John. "Tempo é Dinheiro: Quanto Custam Seus Clientes?" Logística Alimentar 15 de junho de 2004, 18.
- Lindahl, Frederick W. "Implementação e Adaptação de Custos Baseados em Atividades". Planejamento de Recursos Humanos 20, no. 2 (1997): 62-66.
