Quais são as ferramentas do Controle de Qualidade?

22 de setembro de 2017
Última modificação: 22 de setembro de 2017

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Ferramentas da Qualidade, Seis Sigma

O seu entendimento sobre Lean Manufacturing está correto?

Lean Manufacturing deve ser entendido em três níveis diferentes. Existe a filosofia, que impulsiona os objetivos e a cultura; os aspectos fundamentais do controle de qualidade em que é construído; e a estratégia, táticas e habilidades utilizadas no controle de quantidade para se tornar Lean. A Casa de Lean (House of  Lean) é uma metáfora descritiva em formato gráfico que irá ajudá-lo a entender como todos esses aspectos funcionam juntos para descrever o sistema de Lean Manufacturing maduro.

A Filosofia e os Objetivos

No coração de Lean, é sua filosofia, que é uma filosofia de crescimento a longo prazo, gerando valor para o cliente, a sociedade e a economia com os objetivos de reduzir custos, melhorar os prazos de entrega e melhorar a qualidade através da eliminação total de desperdício.

A Fundação do Controle de Qualidade

Estratégia

Esta base de alta qualidade tem duas estratégias. Primeiro é o treinamento e o desenvolvimento da força de trabalho. O segundo é o esforço para tornar todos os processos estáveis e capazes de satisfazer as necessidades dos clientes. É uma estratégia projetada para alcançar altos níveis de qualidade entregue.

Táticas e Habilidades para o Controle de Qualidade

Pessoas

As pessoas e o tratamento adequado das pessoas – incluindo treinamento, planejamento de carreira e compromisso com um emprego – são para sempre no coração do TPS. A cultura da Toyota é construída sobre as pessoas, e a empresa faz poucos compromissos nesta área. Algumas das necessidades básicas para executar o TPS são abordadas nas seguintes subseções.

Trabalhadores Polivalentes

Trabalhadores Polivalentes são obrigados a equipe das instalações de produção, por dois motivos principais. Em primeiro lugar, para obter melhorias no processo, muitas vezes é necessário reduzir ou alterar os elementos do trabalho. Por sua vez, muitas vezes requer uma redistribuição do trabalho. Além disso, as células de trabalho são muitas vezes projetadas para que elas possam ser operadas por uma, duas, três, quatro ou cinco pessoas, por exemplo, dependendo das mudanças na demanda. Se os trabalhadores não são multidões, a dinâmica de Lean está perdida. Trabalhadores Polivalentes são o coração da flexibilidade em Lean Manufacturing.

Solução de problemas por todos

A solução de problemas por todos tem sido uma marca registrada do TPS desde a sua criação. Espera-se que os trabalhadores solucionem problemas simples e o TPS incorpora um gatilho do tempo em relação à escalada de problemas e ao envolvimento de outros. Aqui temos o conceito muito revolucionário de paradas de linha iniciadas pelo próprio trabalhador da linha. Para realmente dar justiça a permitir que o operador desligue a linha de produção é um livro por si só. Mas apenas por diversão, vamos tocar em um dos tópicos aqui – ou seja, como os problemas são percebidos dentro do TPS é muito diferente da atitude típica em relação aos problemas. Em uma planta ocidental normal, os problemas são vistos como um incômodo e até mesmo um sinal de falha no gerenciamento, na engenharia ou mesmo no próprio trabalhador.

Portanto, os problemas se tornam uma coisa para se esconder e diminuir. Ninguém quer aceitar a culpa resultante, e tantos problemas não são resolvidos mesmo que sejam óbvios para muitos. Isso é comum, mesmo hoje, na maioria das instalações onde trabalhamos. No entanto, dentro do TPS, os problemas são vistos como uma fraqueza no sistema e uma oportunidade para melhorar o sistema e torná-lo mais robusto. Culpar e apontar os dedos são evitados e os problemas são abordados e resolvidos.

Agora, vamos fazer um pequeno exercício de imaginação. Primeiro imagine vários problemas dentro de sua organização. Pense em um problema de produção que persistiu por um tempo, talvez um que as pessoas se sintam desconfortáveis com a fala. Ninguém mais está por perto, então seja honesto!

Agora, pergunte-se:

“O que devemos fazer como empresa para remover a causa raiz desse problema?”

Não se surpreenda se inúmeras respostas venham à mente, algumas das quais são realmente possíveis.

Em seguida, pergunte-se:

“O que devemos mudar em nossa empresa para que este problema nunca mais apareça?”

E você terá uma ideia das mudanças culturais profundas necessárias para alterar a atitude em relação a problemas em sua empresa.

Entendendo a Variação

Esse é um tópico quase ignorado no livro de Ohno. No entanto, este tópico é o tema da resolução de problemas, melhoria de processos e redução de estoque, para citar apenas alguns. Então, por que está faltando os escritos de Ohno? Bem, depois de algum pensamento, concluí que ele tinha um entendimento profundo e uma capacidade de gerir, redução de variação a um nível tal que era simplesmente óbvio, era uma segunda natureza para ele. E Ohno – se ele tem uma fraqueza – às vezes não indica o óbvio. Está no cerne da sobrevivência de sua empresa e quase todas as 20 ferramentas Lean exigem uma compreensão e redução de variação para o trabalho. É sobre isso que falamos nos nossos cursos de LeanGreen Belt e Black Belt.

Estabilidade

OEE

OEE significa Eficiência geral do equipamento e é a principal medida de eficácia da produção. Ele pode ser usado para fluxo de valor ou avaliação de desempenho de estação de trabalho individual. O fluxo de bom valor OEE é um dos principais precursores da implementação do Lean e é o produto de três parâmetros operacionais importantes. Esses são:

  • Disponibilidade do equipamento
  • Rendimento de qualidade
  • Desempenho no ciclo de tempo

Para calcular OEE, você precisará de cinco parâmetros. Primeiro é o tempo de produção planejado para a linha. Segundo é o tempo de inatividade da linha não planejada. Terceiro é o tempo de ciclo da linha, ou o tempo de ciclo, do gargalo. A quarta é a produção total, incluindo a sucata, e a quinta é a quantidade total de produtos vendáveis. Digamos que temos os seguintes dados:

  • O tempo de produção planejado é de 20,5 horas. São 24 horas menos 1 hora por turno para almoço e pausas e menos meia hora para a manutenção preventiva planejada.
  • O tempo de inatividade não programado foi de 1,5 horas.
  • O tempo de ciclo de projeto é de 30 segundos por peça.
  • A produção total real foi de peças de 2020 com 50 rejeições, produzindo peças vendáveis de 1970. Isso então nos permite calcular:
  • Disponibilidade = Tempo de atividade total dividido pelo tempo total de atividade planejado = A = (20,5 – 1,5) / 20,5 = 0,927
  • Rendimento de qualidade = O total de unidades de produção vendáveis divididas pela produção total = Q = 1970/2020 = 0,975
  • Desempenho C / T = Total de unidades produzidas, boas e más, divididas pelo volume, que deveria ter sido produzido durante o tempo de atividade real no tempo de ciclo de projeto = P = 2020 / [(20.5 – 1.5) = (3600/30) ] = 0.886
  • OEE = A x Q x P = 0.801

Esta é uma maneira de expressar a forma como a nossa instalação de produção está sendo realizada e, em seguida, priorizar nossos problemas e alocar nossos recursos. Neste exemplo, o OEE é de 80%. As perdas podem ser declaradas como cerca de 2,5 por cento devido a problemas de qualidade, 7,3 por cento de perdas devido a problemas de disponibilidade, entrega de materiais ou tempo de inatividade de máquinas e estamos perdendo 11,4 por cento devido à linha que não ocorre no tempo do ciclo de projeto. É uma imagem muito boa do desempenho da planta e permite que a gestão se centre nas metas apropriadas para melhoria.

MSA

MSA significa análise do sistema de medição. É o cálculo estatístico da variação no sistema de medição e aplica-se a ambos os dados de atributo e variabilidade. O MSA deve ser feito em todos os sistemas de medição. O uso mais comum de MSA é como um precursor de fazer um estudo de capacidade em uma característica de produto ou um parâmetro de processo. É crucial compreender a variação no sistema de medição, uma vez que prejudica o desempenho da capacidade do processo. Frequentemente, o desempenho do processo pode ser melhorado simplesmente trabalhando na variação no sistema de medição.

Cp e Cpk

Cp e Cpk são as medidas industrialmente aceitas de desempenho do processo. Ambos são chamados de índices de capacidade de processo. Vários bons livros descrevem como calcular Cp e Cpk, mas um ponto importante de compreensão deve ser aceito – especificamente, Cp e Cpk não têm significado se o processo não exibir a estabilidade do processo – isto é, a previsibilidade do processo. A estabilidade do processo é melhor avaliada usando um quadro de controle e é absolutamente necessário que as iniciativas Lean sejam implementadas. Nada é mais básico para a implementação Lean bem sucedida do que a estabilidade do processo.

Disponibilidade

A disponibilidade é o conceito de que o processo de produção deve ser capaz de produzir produtos, quando estiver programado para fazê-lo. A alta disponibilidade do processo é uma característica necessária de um processo pronto a ser estabelecido. A baixa disponibilidade do processo é quase sempre um sinal de um processo instável. Geralmente, a baixa disponibilidade está associada ao tempo de inatividade da máquina ou a incapacidade de entregar matérias-primas específicas para a linha de produção.

Reduções de tempo de ciclo

As reduções de tempo de ciclo são muito importantes para implementações Lean. É melhor trabalhar arduamente nas reduções do ciclo-tempo antes da implementação de uma iniciativa Lean. Isso ajuda a estabilizar o processo e, em seguida, os problemas de controle de quantidade são mais facilmente gerenciados. No entanto, muitas vezes durante uma implementação Lean, as reduções de tempo de ciclo serão encontradas e elas geralmente se traduzem diretamente em taxas de produção mais altas. Essas reduções de tempo de ciclo são verdadeiramente o “baixo crescimento de frutas” das implementações Lean. Sempre que uma redução de tempo de ciclo pode ser alcançada, a produção extra resultante é o produto de menor custo que você pode fazer. Basicamente, você está transformando o custo das matérias-primas no valor do produto acabado.

Apostila de Lean

Trabalho Padrão

O Trabalho Padrão, conforme definido por Ohno, tem três elementos:

  • O tempo de ciclo
  • A sequência de trabalho
  • O inventário padrão

No entanto, é um conceito muito mal interpretado. Em seu livro, Ohno diz: “… Eu quero discutir a folha de trabalho padrão como um meio de controle visual, como é gerenciado o sistema de produção da Toyota”.

Observe que ele usa dois termos interessantes. Primeiro, ele usa o termo “controle visual”, e segundo ele diz que é como o TPS é “gerenciado”. Ele não diz, “é assim que o TPS é operado”. Ele é muito específico, então não confunda. Isso explica por que, quando você entra em uma instalação da Toyota e vê a folha de trabalho padrão em uma célula de trabalho, ela não está de frente para o operador. Em vez disso, está de frente para o corredor, portanto está disponível para o supervisor, o engenheiro e o gerente.

O trabalho padrão não é usado pelo operador de linha, mas pelo líder da equipe, engenheiro ou gerente para que eles possam auditar o trabalho, entender o status do processo e fornecer assistência se o processo não estiver funcionando conforme o projeto. O quadro de trabalho padrão faz parte do conceito de transparência e está disponível para controle visual pela equipe de gerenciamento. É um mito que o Quadro de Trabalho Padrão é feito para o operador.

Transparência

 A transparência é o conceito de que o desempenho do processo ou toda a linha pode ser “visto” simplesmente por estar no chão. Geralmente, não é um conjunto de gráficos que permitirão isso, pelo contrário, é um conjunto de controles visuais, como andons, placas heijunka e marcas espaciais que tornam o desempenho do processo “transparente”. Quando a transparência é implementada corretamente, um O gerente pode determinar dentro de um ou dois minutos se seu processo estiver funcionando conforme projetado – e se o processo for deficiente, o gerente pode discernir rapidamente as áreas problemáticas.

5S

5S é um conjunto de técnicas, todos começando com a letra “S.” Eles são usados para melhorar as práticas no local de trabalho que facilitam o controle visual e a implementação Lean. Os 5Ss em japonês e inglês são:

  • Seiri. . . . . .Separado
  • Seiton. . . . .Confirmar para encomendar
  • Seiso. . . . . .Brilho
  • Seiketsu. . . Padronizar
  • Shitsuke. . .Sustentar

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TPM

TPM são as iniciais para a manutenção total produtiva (não preventiva). É uma abordagem revolucionária para a gestão de máquinas. Ele consiste em atividades que são projetadas para evitar avarias, minimizar os ajustes do equipamento que causam perda de produção e tornar a maquinaria mais segura, operada com mais facilidade e executada de forma econômica. Na maioria das plantas, desejando implementar uma Iniciativa Lean, achamos que a disponibilidade de equipamentos é uma grande fonte de perdas do processo. Freqüentemente, a maior das três perdas na métrica OEE. O TPM é, portanto, uma ferramenta poderosa para melhorar o desempenho geral da planta. É geralmente definido como tendo cinco pilares, que são:

  • Atividades de melhoria, projetadas para reduzir as seis perdas relacionadas ao equipamento de:
  • Perdas de ruptura
  • Perda de configuração e ajuste
  • Perdas de paradas menores
  • Perdas de velocidade
  • Defeitos de qualidade e retrabalho
  • Perdas de rendimento de inicialização
  • Manutenção autônoma, que é um esforço para ter muitas atividades de rotina realizadas pelo operador e não pelo departamento de manutenção.
  • O sistema de manutenção planejado, baseado no histórico de falhas. Isso não é manutenção cronometrada. Em vez disso, é baseado em evidências históricas.
  • Treinamento de operadores e pessoal de manutenção para melhorar as operações e habilidades de manutenção.
  • O sistema para manutenção precoce do equipamento para evitar a perda que ocorre após o arranque do novo equipamento.

Simplificação de processo

A simplificação do processo é um conceito básico, mas frequentemente é superada pela maioria. É a ideia de eliminar e simplificar etapas no processo de produção. Esta é uma das técnicas de redução de variação mais poderosas que você pode empregar.

Sustentar os ganhos

A Sustentabilidade de ganhos é o conceito de que uma vez que uma melhoria de processo é alcançada, o próximo passo é padronizá-lo. Assim, queremos institucionalizar os ganhos para que eles estejam lá para sempre. Então queremos construir esse ganho. É curioso que quase todos conheçam isso, mas quase ninguém o faz, nem mesmo modestamente. No nosso trabalho, com inúmeras empresas, é difícil dar um exemplo de qualquer empresa que faça isso bem. Por isso, insistimos sempre na procedimentação e padronização de tudo para que a melhoria realizada não seja perdida.  E, nas nossas certificações de Gestão de ProjetosLeanGreen Belt e Black Belt.

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