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Como responsabilidade compartilhada pode moldar uma visão convincente?
Como responsabilidade compartilhada pode moldar uma visão convincente?
Um senso de responsabilidade compartilhada ajudou a impulsionar os EUA para a Lua – e é uma qualidade crucial para líderes e equipes de alto desempenho.
Em 20 de julho de 1969, minutos antes do módulo lunar que Eagle pretendia pousar na Lua, os alarmes do painel começaram a indicar uma emergência. Houve uma falha de hardware e o computador de bordo não estava acompanhando os cálculos necessários para o pouso. A razão pela qual agora podemos celebrar o 50º aniversário da bem-sucedida missão Apollo 11 e não um desastre crítico deve-se ao trabalho de Margaret Hamilton – uma programadora que tinha uma visão clara de como o software deveria ser projetado quando vidas estavam em jogo.
Hamilton arquitetou o sistema para que, no caso de uma sobrecarga, o computador de bordo ignorasse todas as tarefas desnecessárias e se concentrasse apenas em uma lista de prioridades que era essencial para o pouso. O Mission Control foi capaz de dar aos astronautas a luz verde e todos nós sabemos o que se seguiu: o pouso foi um sucesso, Neil Armstrong caminhou na lua e os Estados Unidos alcançaram seu “salto gigantesco para a humanidade”.
Um senso de responsabilidade pela segurança dos astronautas deu forma à visão de Hamilton para seu trabalho: sua equipe precisaria construir sistemas que pudessem detectar e recuperar-se de todos os erros possíveis. Foi essa consciência que a levou a ser pioneira no campo da engenharia de software e programação defensiva e também se tornou um dos principais ingredientes de uma visão duradoura.
Através de pesquisas e entrevistas com centenas de líderes empresariais e suas equipes, incluindo a própria Hamilton, surgiu um padrão: as equipes de alto desempenho sentem um senso de responsabilidade compartilhada por criar o mundo que elas imaginam.
Como aplicar a responsabilidade compartilhada?
Esse tipo de pensamento pode ser aplicado a todos os diferentes tipos de trabalho – o impacto do projeto ou produto pode estar em uma escala diferente, mas você ainda pode se sentir responsável pela alteração que deseja criar para o usuário final. Brian Crofts, diretor de produto da Pendo, uma plataforma de engajamento de produtos, diz sobre a visão da empresa para o produto Pendo: “No passado, quando os gerentes de produto queriam obter dados sobre o comportamento do usuário em seus produtos, eles precisavam envolver engenheiros para executar relatórios. Nossa primeira visão foi dar aos gerentes de produto autonomia para serem capazes de reunir os insights de que precisam”.
O Pendo foi iniciado por gerentes de produto que experimentaram a dor sentida por outros na mesma linha de trabalho. Eles descobriram que, como gerente de produto, você poderia ter insights para saber o que há de errado com seu produto e, ainda assim, não conseguir lançar as alterações com rapidez suficiente.
Essa empatia pelos gerentes de produto moldou a visão de Pendo. Como Crofts coloca, “Além de ajudar os gerentes de produto a colher insights, sentimos que é nossa responsabilidade ajudá-los a usar essas percepções para criar uma melhor experiência de usuário.” Como resultado, o produto Pendo também permite que as equipes adicionem ajuda contextual e orientação do usuário. Embora possa não haver vidas dependendo deste software, a equipe de Crofts adotou uma responsabilidade para seus usuários que é profundamente significativa e ajuda a potencializar seu trabalho.
Construir empatia também pode exigir investimentos da organização. Anthony Philippakis, MD, Ph.D., diretor de dados no Instituto Broad do MIT e Harvard e parceiro de risco com o Google Ventures, descreve a visão em Broad, “para impulsionar nossa compreensão e tratamento de doenças humanas.” De acordo com Philippakis, dentro da organização, uma responsabilidade compartilhada com a ciência e a medicina ajuda a motivar as pessoas em todos os níveis.
Mas a natureza do trabalho na Broad é tal que você precisa de um profundo conhecimento científico antes de poder construir uma visão para o seu trabalho. Diz Philippakis, “O instituto é muito interdisciplinar. Podemos ver líderes de produtos experientes vindos de software, mas sem experiência em ciências da vida, que estão trabalhando com cientistas sem experiência em software. Para construir uma visão comum e unir essas disciplinas, quando contratamos pessoas, planejamos um investimento plurianual para que as equipes sintam essa responsabilidade compartilhada. ”
Construir essa responsabilidade compartilhada requer esforço em todos os níveis da organização. Philippakis envolve equipes em reuniões regulares da prefeitura para comunicar sua visão e estratégia. A organização promove a importância da pesquisa de usuários com sessões organizadas de almoço e aprendizado nas quais equipes diferentes podem assistir a vídeos de pesquisa de usuários, caso não pudessem comparecer pessoalmente e aprender com aqueles que participaram de observações ao vivo.
Como líder, quando você dissemina o senso de responsabilidade que sente por entregar à sua visão, não precisa mais impor sua visão. Aqui estão três etapas que os gerentes podem tomar para ajudar a criar um senso de responsabilidade compartilhada e engajamento em suas equipes:
1. Crie uma visão centrada no problema que você sente responsável por resolver
Não importa o quão técnico seja seu produto, provavelmente ele será usado por outros seres humanos. Sua visão deve refletir essa conexão humana ao articular o mundo que você quer mudar, como seu mundo se parece, por que ele precisa mudar e como seu mundo deve parecer quando o problema for resolvido, isto é, quem, o quê, por que e como. É difícil escrever uma visão tão clara quando você começa com uma folha de papel em branco – é fácil ficar preso ao encontrar exatamente as palavras certas. Para ajudar com este problema, você pode usar um formato “Mad-Lib” da metodologia Radical Product Thinking, o que torna mais fácil criar essa visão como equipe.
Uma visão bem articulada, centrada no problema, oferece a você e à sua equipe uma bússola para avaliar se suas decisões estão alinhadas com sua responsabilidade pelos usuários.
2. Mostre que a responsabilidade compartilhada conduz a ação
Construir uma responsabilidade compartilhada é importante, mas só é real se afetar suas decisões de negócios. Ao tomar decisões, comunique-se com a equipe sobre o impacto que você está tentando criar para seus usuários. Isso é mais fácil quando as necessidades de seus usuários estão alinhadas com suas necessidades de negócios.
As decisões mais difíceis surgem quando sua empresa precisa entrar em conflito com as de seus usuários. Por exemplo, pode ser necessário decidir quanto você vai gerar receita com dados do usuário, pois isso pode não ser do interesse de seus usuários. Ao comunicar sua justificativa sobre como você equilibra essas prioridades, você ajuda sua equipe a tomar decisões alinhadas à visão coletiva, mesmo quando você não está presente. Com efeito, você está aumentando seu senso de responsabilidade e criando uma cultura que compartilhe esses mesmos valores.
3. Obtenha o buy-in para sua responsabilidade compartilhada
Desenvolver um senso de responsabilidade pelo impacto que você está criando para os usuários ajudará você a entender por que o mundo deles precisa mudar. Ao testar seus protótipos com os usuários, incentive toda a equipe a observar usuários tentando concluir tarefas usando seu produto para que a equipe entenda melhor os pontos problemáticos dos usuários. Sempre que possível, crie engajamento entre seus usuários e as equipes de produtos para que seus usuários não sejam mais entidades abstratas ao longo do roteiro de seu produto. Eles se tornam pessoas com nomes e personalidades cujas vidas você está impactando diretamente.
Aplicando essa abordagem, você pode cultivar visionários que são alimentados pela responsabilidade compartilhada de tornar o mundo um pouco mais parecido com o que você imagina coletivamente.
Engenheira Mecânica (2016) e mestranda pela Universidade Estadual de Campinas (2019). Na França, atuou na área de Melhoria de Produção de uma empresa do segmento aeronáutico, e no Brasil fez parte da equipe de Melhoria Contínua de uma multinacional do ramo químico. Atualmente, trabalha como consultora de Projetos de Melhoria, Excelência Operacional e Gestão da Rotina, além de ministrar aulas de Green Belt, Black Belt e Ferramentas da Qualidade na FM2S Educação e Consultoria.
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