Case Yellow Belt: o Restaurante Peixe Fresco

yellow belt
04 de setembro de 2018
Última modificação: 04 de setembro de 2018

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Seis Sigma

Quais as questões fundamentais do Yellow Belt?

Melhoria vem da aplicação de conhecimento – na medicina, na engenharia, na educação, dirigindo um caminhão ou simplesmente a forma que uma determinada atividade é realizada. Geralmente, a melhor e mais completa forma de se usar o conhecimento é aplicando para mudar. Nenhum método para melhoria, entretanto, deveria ser baseado na construção e aplicação de conhecimento. Esta visão nos levará a um conjunto de questões fundamentais ao Yellow Belt, as respectivas respostas formam a base da melhoria:

Para facilitar, essas três questões serão referenciadas como: primeira, segunda e terceira questões da melhoria. Na prática, essas questões não precisam ser respondidas nesta ordem.

Estas questões provêm o suporte para o método “tentativa e aprendizado”. A palavra “tentativa” sugere que a mudança está sendo testada. O termo “aprendizado” implica que o caso está sendo identificado e que será usado para estudar e aprender por meio da tentativa. Focando nas questões de construção do conhecimento com ênfase no suporte para o aprendizado, temos o uso de dados e o projeto de testes ou tentativas efetivas. Este método força o aprendizado testando as mudanças em pequena escala e estudando o problema antes que alguma mudança seja tentada.

Muitas pessoas também têm considerado essas questões proveitosas no desempenho de suas atividades no dia-a-dia. Por exemplo, gerentes frequentemente dão aos seus empregados tarefas que não estão claramente definidas. O gerente assume que o empregado entende o pretendido e os resultados esperados. Dando ou recebendo tarefas, fornecer respostas ou respostas parciais para as três questões pode melhorar a atividade gerencial.

Case Real Yellow Belt em Serviços – Restaurante

O Restaurante Peixe Fresco (nome fictício) funciona no mesmo lugar há dez anos. Durante este período ele construiu sua reputação por sua boa comida e seus bons serviços. Recentemente, entretanto, os clientes vêm reclamando que eles estão gastando mais que um terço do seu almoço esperando para pedir e ser servido. Como o forte do restaurante é servir almoço executivo, seus clientes têm somente 45 minutos para comer. Com isso, o número de clientes do restaurante reduziu 30% em menos de 3 meses.

Dado esse resultado perigoso, os donos do restaurante decidiram fazer alguma coisa com as grandes filas que estavam acontecendo todos os dias. A resposta deles para a primeira questão de melhoria – O que estamos tentando fazer? – era que eles queriam fazer mudanças na forma em que eles preparavam e serviam seu almoço executivo, para que seus clientes fossem melhor servidos.

A ideia chave da resposta da primeira questão é definir o alvo para melhoria, considerando que os que os clientes pensam é importante. O Yellow Belt escolhido para tocar o projeto tinha que ter certeza que alvo estava focado na área certa. Uma armadilha comum é gastar muito tempo tentando encontrar a resposta perfeita. A boa regra é resposta curta e concisa.

Início do Projeto

Depois de discussões com seus empregados, vários fatos importantes foram esclarecidos:

  • Os clientes estavam esperando na fila, em pé, por quinze minutos;
  • As mesas geralmente estavam disponíveis
  • Muitos clientes eram regulares
  • Os garçons e os cozinheiros estavam trabalhando focados em outros objetivos que não, a velocidade de atendimento

Para medir a melhoria que resultaria de alguma mudança que eles fizessem, Marcos, nosso Yellow Belt, decidiu coletar os dados abaixo durante o almoço:

  • Número de clientes na fila
  • Número de mesas vazias
  • Tempo que cada cliente levava para ser servido

Como saberemos se a mudança é uma melhoria?

Critérios ou medidas precisam ser identificados para responder a segunda questão de melhoria: Como saberemos que a mudança é uma melhoria? Se eles fizerem à mudança e estas medidas forem boas todo tempo, eles podem concluir que a mudança conduziu à melhoria. A eficácia do esforço para melhoria depende também da habilidade para medir este critério. São necessários ter dados aproveitáveis para determinar o impacto das mudanças. E assim, todos no restaurante estarão focados em sustentar as melhorias.

Que mudanças poderemos fazer que resultarão em melhoria?

Os donos e empregados do restaurante perderam uma tarde tentando responder a terceira questão de melhoria. Que mudanças eles poderiam fazer que melhoraria o serviço para seus clientes na hora do almoço? Eles desenvolveram mudanças que acreditavam que teriam um impacto no critério que tinha surgido no começo. Algumas mudanças sugeridas foram:

  • Mudar o cardápio
  • Mudar para um novo local
  • Mudar o layout do espaço de servir e da área de preparação
  • Ter o telefone dos clientes regulares e colocar seus pedidos na frente
  • Adicionar outros caixas

Uma vez que a lista das mudanças possíveis foi desenvolvida, os donos do restaurante precisaram desenvolver um plano para testar a mudança. O plano incluiu coletar informações dos clientes esperando na fila, o número de mesas disponíveis e quanto tempo um cliente levava para ser servido.

O teste é feito para avaliar o impacto da mudança e aprender as diferentes alternativas. A meta é aumentar a habilidade de prever o impacto que uma ou mais mudanças podem ter se forem implementadas. O plano para o teste deve incluir quem faz o que, quando e onde.

O CICLO PDSA do Restaurante Peixe Fresco

Testar uma mudança não é sempre fácil. Coisas que não foram planejadas podem acontecer. A mudança pode não impactar as medidas. Podem existir efeitos inesperados. Para ajudar as pessoas desenvolver testes e implementar mudanças, sugerimos o uso do ciclo PDSA (Plan, Do, Study, Act) – Planeja, Executa, Estude e Aja – como um suporte para uma metodologia eficiente de “tentativa e aprendizado”. O ciclo começa com um plano e termina com ações baseadas no aprendizado obtido das fases Planejar, Executar e Estudar.

O uso da palavra “estudar” na terceira fase do ciclo enfatiza que o propósito desta fase é construir um novo conhecimento. Isto não é suficiente para determinar que a mudança resultou em melhoria durante um teste particular. Como você constrói seu conhecimento, você precisará ser capaz de prever se a mudança resultará em melhoria considerando as condições diferentes que você vai encarar no futuro.

Usando o Ciclo PDSA

Os donos do restaurante decidiram testar uma mudança, mas determinaram que o custo desta mudança deveria ser menor que R$ 500,00, afinal, o país está em crise e gastar é sempre complicado. A discussão mostra o que eles decidiram em cada fase do ciclo.

Planejar: Os donos previram mudanças que permitiriam preparar pedidos antecipadamente reduzindo a espera durante a hora do almoço. As mudanças que eles estabeleceram foram:

  • Providenciar uma forma para que os clientes enviassem seus pedidos por whatsapp antecipadamente (criação de uma conta corporativa de Whatsapp)
  • Construir uma mesa de preparação para os pedidos via Whatsapp na cozinha, onde antes era uma sala grande.
  • Dedicar um dos dois caixas para receber pedidos via Whatsapp.

Além dos Whatsapp, os donos decidiram coletar outras informações importantes. O tamanho da fila e o número de mesas vazias poderiam ser medidos em 15 minutos durante o horário do almoço por um dos donos. Além disso, quando os 15 minutos de fila tivessem terminado, o dono poderia verificar com a última pessoa da fila quanto tempo ela levou para ser servida e medir este tempo.

Executar: A coleta de dados foi mantida por três semanas depois que a mudança foi feita. Alguns problemas observados nos dados registrados foram eliminados e foram anotados em um formulário para registrar os dados que foram criados e colocados em um quadro em frente do caixa.

Estudar: Várias melhorias foram verificadas. O tempo gasto esperando na fila foi de 14 minutos antes da mudança para uma média de cinco minutos depois da mudança. Para visualizar o impacto da mudança eles fizeram um gráfico mostrando o tempo gasto esperando na fila antes e depois da mudança. O tamanho da fila foi reduzido para uma capacidade média de 12 pessoas. O número de mesas vazias diminuiu levemente.

Agir: Depois de uma reunião com os empregados para discutir os resultados do teste, os donos decidiram :

  • Criar o canal de agendamento via Whatsapp
  • Preparar os pedidos de Whatsapp na mesa de preparação construída na cozinha para os pedidos desse tipo
  • Usar ambos os caixas para receber pedidos por Whatsapp e os demais pedidos

Os donos do restaurante puderam usar ciclos adicionais para refinar ou monitorar a evolução das mudanças ou testar outras mudanças. Este método não espera que se use um único ciclo para tentar fazer tudo. O uso de múltiplos ciclos sequenciais para testar e implementar reduz riscos de mudanças no processo vindas de teorias e ideias para mudanças efetivas que resultem em melhoria. Lembre-se que nem toda ideia de mudança resultará em melhoria. Tente testar as mudanças em pequena escala sempre que possível em ordem para minimizar as consequências negativas de um teste errado.

Assim, nosso Yellow Belt fez seu primeiro projeto e conseguiu aumentar novamente a reputação do restaurante no qual ele trabalhava. Só no primeiro mês, com a volta dos clientes, o faturamento aumentou 30%, o que significou 300 mil reais mensais adicionados no resultado.

Depois, os donos e o Marcos resolveram elaborar um outro ciclo para testar a mudança de instalação do Ifood. A ideia foi testar se dessa forma eles conseguiriam aumentar ainda mais o faturamento, por meio da inclusão de novos clientes distantes. A sugestão foi dada, após análise do perfil dos clientes frequentes. Todos eles trabalhavam ou moravam num raio de 5 kms do restaurante.

Dica: Se você deseja ser um agente de melhoria em suas organizações ou quer se preparar para o mercado de trabalho tendo um certificado de peso em seus currículos, este curso é para você!

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