Como reconhecer um crise?
A maioria dos executivos e gerentes, uma ou duas vezes em suas carreiras, encontra os primeiros sinais de angústia que levam a uma crise da empresa, seja por perturbações tecnológicas, consolidação do setor, mudanças regulatórias ou uma combinação de todos. Vê-lo vindo não é suficiente. É preciso reconhecer que existe um problema - não apenas um problema do ciclo de vida da indústria -, mas uma crise organizacional em processo.
Reconhecendo isso, levanta uma sensação de consciência e urgência, uma solução muito melhor do que fingir que o problema desaparecerá ou será resolvido por cortes profundos e reestruturação. Muitas vezes, isso vai além das eficiências operacionais. Trata-se de lidar com o grande problema e de navegar no seu caminho.
Uma metáfora adequada está colocando um sapo em água quente: o sapo não notará que a água está aquecendo até que seja muito tarde. Hoje, as mudanças geralmente acontecem rápido e o aquecimento é intenso.
A questão é, o que o sapo pode fazer?
Admita que sua empresa está em uma crise, mas não mostre sinais de pânico.
Os executivos podem ser inteligentes e altamente experientes, mas - tendo analisado números semelhantes antes - pode assumir que a situação é de natureza cíclica e reverte. Aqueles que trabalham com esses velhos pressupostos e modelos de negócios vencidos acharão que a maioria dos turnos hoje são imprevisíveis, travando-os desprevenidos. Todo mundo verifica o leite na geladeira para garantir que não tenha vencido. Por que as empresas não verificariam seus modelos comerciais também?
As empresas atuais têm acesso a dados maciços, mas mesmo uma abordagem baseada em dados para o gerenciamento estratégico pode não ser capaz de prever ou explicar o turno. Muitas vezes, os executivos também estão envolvidos na pressão de retornos financeiros de curto prazo, ignorando a saúde de longo prazo da empresa - ou mesmo sacrificando-o voluntariamente. O capital barato não deve ser usado como uma desculpa para a inatividade, e passar do seu problema é um movimento desesperado que não salvará a empresa.
Como sair da crise, sem antes saber que está nela?
Menos de um executivo de cada dez passos para olhar para o ambiente macro e tentar ver o que está causando a mudança, objetivamente perguntando:
- O que está acontecendo e o que tudo isso significa para nossa estratégia de negócios?
- Qual seria o impacto a longo prazo?
- Estamos em uma crise e, em caso afirmativo, como é ameaçador?
- Quais são as diferentes opções e cenários que podemos usar para sair deste, e como cada um implicará nossos modelos de negócios?
- Qual é a taxa de sobrevivência?
- Como sair da crise?
Contenha sua crise e não deixe a empresa entrar em modo pânico.
Não é útil para uma empresa se as pessoas estão tomando decisões sob dificuldade. Os líderes podem estar no modo de sobrevivência, o conservadorismo assume e alguns se tornam defensivos, desviando qualquer responsabilidade pela criação da crise. Geralmente, há mais do que alguns motivos para que qualquer empresa esteja em crise, mas muitas vezes o principal problema está perdendo a grande mudança e tornando-se irrelevante. Seja qual for o cenário, fique calmo e não entre em pânico. A boa liderança em crise pode ser a diferença entre a vida e a morte - entre a empresa sobrevivendo ou falindo.
Rudy Giuliani expressou-o bem quando disse: "É em tempos de crise que surgem bons líderes."
É nesses momentos que você vê quem são os verdadeiros líderes, quais podem pressionar e quais pessoas levam as pessoas a se aproximar de uma visão comum para a frente, em vez de ceder ao desespero em torno deles.
Evite saltar em um plano com muita rapidez.
Ter um plano provavelmente não é uma boa ideia. Um plano significa que você eliminou todos os componentes estratégicos e táticos, como se as coisas estivessem em estado estático. Quando ocorre uma mudança, ele não tem um ponto de partida claro ou um estado final, criando um plano baseado em muitas partes móveis é inútil.
A chave é entender os sinais fracos e como moldam a dinâmica da estrutura da indústria e o fluxo de valores. Uma vez que há um mapa mental desenvolvido e visualizado, o gerenciamento pode ver onde o valor está fluindo e debater a criação de valor e mecanismos de captura de valor. Agora você pode analisar o impacto potencial sobre o desempenho básico do mercado, as métricas financeiras e o fluxo de caixa, e onde você poderia estar em relação à sua indústria e concorrentes se você permanecer no curso.
Aproveite o seu conselho e reúna-os.
Este é o momento de alavancar o seu quadro e esperar obter mais deles. A beleza de um quadro forte é que eles podem fornecer uma perspectiva inter-indústria. Por ter uma distância razoável da empresa, eles podem ver da floresta para as árvores. Os gerentes geralmente tratam seu conselho como outro roadshow para terminar para que eles possam continuar seu trabalho real.
É um erro enfraquecer o papel do conselho como sistema de detecção de alerta precoce e supervisão da estratégia para navegar na grande mudança. Eles também podem destacar os riscos - seja real ou não - e identificar eventos significativos que poucos poderiam ter previsto.
Desbloqueie as finanças e gerencie rigorosamente o fluxo de caixa.
O dinheiro é a linhagem de uma empresa. Antes de um novo modelo de negócios entrar, é fundamental gerenciar o fluxo de caixa. Além de gerenciar os custos de forma rigorosa, a empresa deve desbloquear dinheiro de ativos que não são essenciais para o negócio. É um erro maximizar o retorno imediato.
Na maioria das situações, há um período de tempo para reinvestimentos, e queimar dinheiro por um período de tempo controlado não é ruim. Nenhuma empresa pode sair de uma crise, a menos que o objetivo seja estabilizar para uma venda. Eventualmente, a empresa precisa trazer em dinheiro, mas insistir que isso aconteça muito rapidamente irá prejudicar o sucesso da empresa no longo prazo. O gerenciamento de caixa é fundamental para garantir que haja alguma previsibilidade e não as surpresas desagradáveis. Se não for bem, pode enviar uma empresa para uma espiral que não pode recuperar.
Crie uma história emocional e crível.
As empresas em dificuldade não se concentram o suficiente na criação de uma história de mudança crível, relevante para a indústria, orgulhosa e emocional. Se você pode contar essa história em um parágrafo ou menos, em um tom que significa algo para as pessoas na linha de frente, eles irão embarcar. A chave é ter uma mensagem simples e uma história emotiva e credível. Admita a sua empresa em uma crise, mas não mostre sinais de pânico. Demanda ação significativa, mas não desesperada.
Uma empresa que está em uma verdadeira crise estará disposta a tentar movimentos radicais que normalmente não consideraria, e são aquelas ações ousadas que mudam sua trajetória. Starbucks é uma das melhores histórias recentes. Quando Howard Schultz falou sobre seu plano para a Starbucks quando estava em crise, ele - ao contrário de outros líderes - também falou sobre seus sentimentos e tomou as coisas pessoalmente.
Ele admitiu que a Starbucks perdeu a vantagem, afirmando que eles estavam "sendo espremidos do fundo por marcas de fast food como McDonald's e Dunkin 'Donuts, e do topo, por lojas de café independentes high-end." Schultz contou uma história emocional de como a empresa tinha esquecido de que era tudo: café. Ele se tornou crível fazendo um movimento simbólico: em fevereiro de 2008, fechou as 7.100 lojas nos Estados Unidos durante algumas horas para reestruturar os baristas. Foi uma história emotiva para reverter a magia, apoiada pela ação.
Construa uma nova equipe de liderança e injete-a com energia nova.
Existem dois tipos de líderes que você precisará para sua nova equipe de liderança. Uma é liderança estratégica: aqueles que podem ver além da crise, entender a dinâmica da indústria e pensar antes da curva. Esses líderes entendem como criar valor alinhando-se com o futuro. O segundo são líderes com conhecimento institucional.
Eles não precisam ser os melhores, mas sabem todos os prós e contras da organização e do ecossistema. Eles são os únicos que podem executar a reviravolta, mas não estão liderando. Um time de liderança precisa ter ambos os tipos de liderança executiva para funcionar. Procure pessoas com dois ou três níveis para baixo, esperando por uma oportunidade para demonstrar seu potencial de liderança. Encontre consultores externos que possam trazer visões frescas e não possuam bagagem, e fazer com que sintam que podem ser parte de algo maior que eles. Salvar uma empresa e torná-la excelente novamente é um bom ponto de venda.
A liderança em um modo de crise requer mais do que apenas bons gerentes e operadores. Você precisa simplificar cenários complexos e dinâmicos em algo que as pessoas podem entender e tomar decisões ousadas.
Como o general Colin Powell diz: "Os grandes líderes são quase sempre grandes simplificadores, que podem cortar discussões, debates e dúvidas para oferecer uma solução que todos possam entender".
O Green Belt e o Black Belt FM2S são ferramentas que potencializarão a sua saída da crise.
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