A Revolução Industrial, iniciada na segunda metade do século XVIII, foi responsável pela transição da economia agrária e artesanal para a economia industrial, num impulso advindo das novas tecnologias e processos de produção.
Neste artigo, vamos apresentar o que foi a Revolução Industrial, mostrando a linha do tempo das metodologias e processos, desde o princípio da industrialização até os dias atuais, com o Lean e o Seis (Six) Sigma.
O que foi a Revolução Industrial?
A Revolução Industrial foi um conjunto de transformações econômicas, sociais e tecnológicas que alterou a forma de produzir e trabalhar. Iniciada no final do século XVIII na Inglaterra, esse processo ocorreu em diferentes fases.
A Primeira Revolução marcou a transição da produção manual para a mecanizada, com o uso do vapor e o surgimento das fábricas. A Segunda trouxe a eletricidade, o aço e a produção em massa. Já a Terceira Revolução Industrial, no século XX, incorporou a automação e a informática ao processo produtivo.
Essas mudanças serão detalhadas ao longo do conteúdo, com foco nos impactos de cada etapa.
Como era a produção pré-Revolução Industrial?
Durante a maior parte da história humana, desde que se começou a produzir bens de consumo até a época da revolução industrial, a produção foi conduzida no sistema “artesanal”. Cada artesão possuía o seu ofício e o passava, de maneira tácita, para o seu aprendiz. O ensino era prático: não havia métodos e padrões, todo o conhecimento era passado adiante por meio do contato mestre-aprendiz.
Além disso, o artesão controlava as atividades de produção de um bem dentro de seu ofício. Por exemplo, o criador de gado produzia peles, o curtidor, transformava a pele em couro, o sapateiro transformava couro e madeira em botas. Cada trabalhador produzia um produto.
Cabia ao sapateiro saber quais couros escolher, como conformá-los, como aderi-los à sola da bota e qual seria o uso que o cliente daria ao bem produzido por ele. Cada um desses distintos tipos de artesãos também trabalhava em espaços separados. Não havia uma grande fábrica com diversos trabalhadores, apenas algumas corporações de ofício em que alguns artesãos trabalhavam juntos. Uma empresa não controlava a totalidade da transformação das matérias-primas em produto acabado.
A Revolução Industrial
A Primeira Revolução Industrial aconteceu em meados do século XVIII, principalmente na Inglaterra. Com a grande transformação tecnológica, social e econômica, houve a transição da produção artesanal para a produção mecanizada, com a industrialização.
A Revolução Industrial foi impulsionada por invenções como a máquina a vapor, a invenção do tear mecânico, a introdução da siderurgia e o desenvolvimento de sistemas de transporte.
Em outras palavras, a divisão do trabalho era social, focada nas atividades de todos os indivíduos, não manufatureira, focada no produto final. Com a Revolução Industrial e a criação de fábricas que reuniam diversos trabalhadores especializados – note que nas fábricas modernas um trabalhador isolado não é capaz de produzir um produto sozinho –, o sistema das corporações de ofício chega ao seu derradeiro destino. É preciso integração do trabalho de cada um. Tornam-se necessários processos, padrões e procedimentos, ou seja, a interação homem-máquina agora é regulada por um conjunto pré-determinado de passos.
É preciso um sistema de comunicação e ensino melhor do que o existente, pois um operador experiente, já não é mais capaz de produzir um produto. A mudança da divisão social do trabalho para uma divisão manufatureira mudou a maneira de se conduzir a produção pela primeira vez em milênios.
Quais foram as principais características da Revolução Industrial?
A Revolução Industrial foi responsável por uma mudança grande na sociedade como um todo. Algumas de suas características são:
- Urbanização: o desenvolvimento das indústrias levou ao deslocamento dos moradores das áreas rurais às cidades em busca de trabalho, provocando a criação de cidades industriais e o aumento da população urbana.
- Divisão do trabalho: o trabalho foi especializado e dividido, permitindo maior eficiência na produção.
- Mecanização: a produtividade e eficiência também aumentaram por conta da introdução de máquinas e equipamentos como a máquina a vapor, por exemplo.
- Avanços na agricultura: a produção de alimentos também aumentou, por conta de técnicas a rotação de culturas e a criação seletiva de animais.
- Desenvolvimento de infraestrutura: houve a construção de ferrovias, canais e a melhoria de estradas, possibilitando a expansão do comércio.
- Mudanças nas relações de trabalho: a norma, agora, era que os trabalhadores fossem assalariados nas fábricas. As condições de trabalho eram muito precárias e insalubres, porém.
- Crescimento da produção: houve um aumento bastante significativo na produção de bens e serviços, tornando-os mais acessíveis a uma maior parcela da população.
- Impacto ambiental: a industrialização levou à um nível de poluição e degradação ambiental mais elevada do que anteriormente, incluindo a poluição da água, ar e exploração de recursos naturais.
- Desigualdade social e econômica: a industrialização e suas consequências levaram a um aumento da desigualdade entre ricos e pobres, gerando tensões sociais.
Após a Revolução
Com a Revolução Industrial, surge uma estrutura inédita na história: a fábrica. Nesse novo ambiente, grande número de trabalhadores passa a executar tarefas específicas e repetitivas. O ofício, antes centrado na autonomia do artesão, dá lugar à divisão do trabalho por atividades. Ajustar uma máquina, apertar parafusos, transportar carvão cada ação é fragmentada e isolada.
Essas atividades, por si só, não resultam em um produto acabado. É preciso organizá-las em sequência, de forma coordenada. É nesse contexto que surge a figura do coordenador ou gerente, responsável por integrar os processos. Com o tempo, esse papel evolui: esses profissionais deixam de apenas organizar tarefas e passam a padronizá-las e otimizá-las.
A autonomia na condução do trabalho deixa de estar com o operário. O controle passa para quem coordena, alguém com maior domínio técnico e capacidade de planejamento. Ainda que a engenharia de produção só tenha se formalizado mais tarde, já se delineavam práticas que futuramente integrariam essa área.
Revolução Industrial: Taylorismo
Esse procedimento culminou com o trabalho de um engenheiro chamado Friederick Taylor. Seu livro mais famoso chama-se “Princípios da Administração Científica”. Neste livro, Taylor populariza a ideia de que os gerentes devem estudar e melhorar o trabalho de seus funcionários. O livro foca no desafio da época, que era como aumentar a produtividade de uma fábrica para atender a um mercado ávido pelos bens produzidos.
As ações eram sempre para produzir mais peças, carregar carvão mais rápido e não em fazer peças com menos defeitos ou com mais funcionalidades. A melhoria é no sentido de produzir mais e não de produzir melhor. As ideias de Taylor ganham grande popularidade quando ele é convidado por Henry Ford a juntar-se à sua equipe. Nasce aqui o que chamamos de Taylorismo, o exercício de olhar criticamente para uma atividade, de maneira a torná-la mais produtiva.
O Taylorismo é sempre considerado uma faca de dois gumes. Ele é extremamente positivo, pois abre ao mundo a ideia de melhoria de atividades (o que eventualmente evolui em melhoria de processos). Ao mesmo tempo, ele apresenta vários problemas graves: não foca a melhoria na qualidade e sim na quantidade; depende muito do gerente; não respeita o trabalhador, uma vez que deixa a cargo do gerente toda a responsabilidade de melhorar o processo. Felizmente, esse sistema pôde evoluir muito ao longo dos anos.
Revolução Industrial: Fordismo
Durante o início do século XX, a Ford Motor Company popularizou o uso da linha de montagem, modelo que revolucionou a produção industrial. Nesse sistema, os trabalhadores realizavam tarefas altamente especializadas em ritmo ditado pelas máquinas. Cada etapa era padronizada, com sequência lógica e tempo definido.
Essa padronização permitiu a produção em larga escala e a redução de custos, o que tornou produtos complexos, como o automóvel, acessíveis para uma parcela maior da população. A linha de montagem exigia que os trabalhadores seguissem instruções precisas, o que levou a um foco crescente no treinamento e no desenvolvimento de ferramentas que tornassem o processo mais eficiente.
É nesse cenário que nasce a preocupação sistemática com a qualidade dos produtos. As empresas passam a adotar inspeções para garantir que o item final esteja conforme o padrão antes de chegar ao consumidor. Também surgem os primeiros esforços para prevenir falhas operacionais, ainda que de forma rudimentar. A ideia de evitar erros na execução — o que hoje associamos a dispositivos como poka-yokes — já começava a ser considerada, principalmente diante da alta rotatividade e da baixa qualificação nas fábricas da época.
Revolução Industrial: o fim de uma era
A popularização da linha de montagem consolidou um novo modelo produtivo em diversos setores. A partir desse momento, a padronização e a preocupação com a qualidade passaram a ser incorporadas de forma mais sistemática nas organizações.
Na década de 1930, um novo avanço marcou a história da melhoria de processos: o uso das ferramentas estatísticas aplicadas à produção. Esse movimento teve destaque nos Laboratórios Bell, reconhecidos por sua excelência em pesquisa — oito prêmios Nobel foram concedidos a trabalhos realizados ali.
O principal nome desse período foi o estatístico Walter Shewhart, que estudava a estabilidade dos processos produtivos. Entre suas contribuições, destaca-se o Controle Estatístico de Processo (CEP), que originou os Gráficos de Controle. Seu objetivo era identificar se um processo operava de forma estável ou apresentava variações fora do esperado.
Esse entendimento da variação nos processos passou a ser uma base para qualquer ação de melhoria. Saber quando um sistema está fora de controle é essencial para tomar decisões eficazes.
Shewhart também propôs um método sistemático para implementar mudanças com base no raciocínio científico. Esse modelo deu origem ao Ciclo de Shewhart, considerado o embrião dos métodos PDSA e PDCA, amplamente usados até hoje na gestão da melhoria contínua.
O pós-Segunda Guerra no Japão
Durante sua trajetória acadêmica, Walter Shewhart orientou William Edwards Deming, que mais tarde se tornaria um dos nomes mais influentes da gestão da qualidade. Deming teve papel central na transformação da indústria japonesa no período pós-guerra.
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão enfrentava a necessidade urgente de reconstrução. Para isso, buscou métodos produtivos mais eficazes. Em 1946, foi criada a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), entidade que reunia os principais líderes industriais e pesquisadores do país.
A JUSE convidou Deming para ministrar palestras sobre gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas nos processos produtivos. A adesão foi imediata, especialmente entre os engenheiros das grandes empresas. A partir de suas contribuições, o Japão iniciou uma mudança profunda na forma de produzir, com foco em estabilidade, melhoria contínua e eficiência. O país se tornaria, nas décadas seguintes, uma referência mundial em manufatura.
Além de Deming, outros especialistas participaram desse movimento. Joseph Juran introduziu a ideia de que a qualidade deve estar presente em todos os processos, e não restrita à inspeção final. Também mostrou como a qualidade pode ser uma vantagem competitiva, com impacto estratégico.
Kaoru Ishikawa, conhecido por popularizar o diagrama de causa e efeito, e Armand Feigenbaum, defensor da qualidade total em todos os departamentos, também contribuíram com abordagens que moldaram o pensamento da época.
Esse conjunto de ideias deu origem ao que hoje conhecemos como gestão da qualidade moderna, com foco em padronização, prevenção de falhas e envolvimento de todos os setores da organização.
Toyotismo
Por fim, nesta etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso). Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador. Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho. Cria também a noção de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa.
A produtividade alcançada por causa dessas mudanças emerge violentamente na década de 1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo. O que hoje conhecemos como Lean Manufacturing surgiu do estudo feito pelo MIT a essa iniciativa. A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que hoje chamamos de Modelo de Melhoria.
Nos anos seguintes até os dias atuais, os avanços desenvolvidos na reconstrução do Japão se popularizam e se consolidaram. Hoje em dia, todos sabem o que é qualidade e a sua importância para os negócios. As técnicas que inicialmente estavam limitadas a manufatura penetram em todos os processos de todos os tipos de organização. De montadoras até hospitais, todos começam a usar padrões e estatística para melhorar seus processos.
Metodologia
A partir da década de 1980, diversas metodologias passaram a organizar e sistematizar os conceitos da melhoria contínua. Entre as mais conhecidas está o Seis Sigma, criado por Bill Smith na Motorola e promovido por seu presidente, Robert W. Galvin. O objetivo era reduzir a variação dos processos por meio de dados e análise estatística.
Outro marco importante foi a atuação da ISO (International Organization for Standardization), que contribuiu para popularizar normas de padronização nos processos industriais. Paralelamente, o pensamento Lean, baseado no Sistema Toyota de Produção, trouxe práticas voltadas à eliminação de desperdícios e ao foco no cliente.
Nesse período, o fator humano na gestão também ganhou destaque. Peter Scholtes foi uma das referências nesse campo, com estudos sobre trabalho em equipe, motivação e liderança alinhada à missão da empresa. A ideia de que “gerenciar é alcançar objetivos com a equipe do jeito certo” passou a orientar práticas de gestão com foco em valores organizacionais.
Outras abordagens estruturadas também surgiram, como o WCM (World Class Manufacturing) e o Modelo de Melhoria, que integram ferramentas, etapas e indicadores para aplicar a melhoria em larga escala. Esses conceitos são a base de formações como o White, Green e Black Belt, além do Lean e do PMP.
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