Sua organização é uma rede de conversas

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03 de dezembro de 2019
Última modificação: 03 de dezembro de 2019

Autor: Paula Louzada
Categorias: Blog, Liderança

Sua organização é uma rede de conversas

Os líderes devem perceber que as empresas são entidades fundamentalmente linguísticas. Como fazer isso? O que é uma rede de conversas?

Em 2004, quando Brad Mills se tornou CEO da Lonmin, empresa britânica de mineração que opera na África do Sul, enfrentou um futuro deprimente. A empresa estava tão cheia de conflitos entre gerência, trabalho, comunidade local e silos organizacionais disfuncionais que era difícil discernir qualquer visão coletiva. Assim, como um de seus primeiros atos, Mills reuniu 100 líderes da empresa, juntamente com sindicatos, tribos e a comunidade local, para participar de uma conversa com a duração de dois dias. O objetivo do engajamento? Prever um futuro novo e atraente para a Lonmin e suas partes interessadas.

Mills apelou ao que os representantes reunidos tinham em comum – sua humanidade – promovendo a ideia de que as pessoas podem criar algo empolgante trabalhando juntas como seres humanos. Durante dois dias, as conversas passaram da animosidade inicial para o que eles poderiam construir juntos. As partes interessadas começaram a se ver – seus interesses e suas possíveis contribuições – no futuro da Lonmin.

A abordagem de Mills se baseia em uma perspectiva única e poderosa que é rara entre os executivos: a capacidade de ver uma organização como uma entidade fundamentalmente linguística. Nesta perspectiva, a conversa é o principal princípio organizador da gestão organizacional. Por “conversa”, entendemos qualquer meio linguístico de comunicação, que varia de falar e ouvir a escrever e imagens. Simplificando, uma empresa é a soma de todos os diálogos corporativos, o que chamamos de “rede de conversas”.

Conversas no contexto da liderança

Os pesquisadores observaram que as organizações de comando e controle baseadas em conformidade são menos viáveis ​​nas redes de negócios globais e pluralistas de hoje em que o sucesso comercial pode depender da criação de valor colaborativo com parceiros e clientes. O enquadramento da “rede de conversas” é uma extensão lógica dessa perspectiva. Aponta para uma realidade corporativa fundamental: conversas, reconhecidas ou não, acontecem o tempo todo; conversas não reconhecidas, no entanto, não estão sendo gerenciadas ou lideradas. Os gerentes assumem que a transmissão de memorandos, diretrizes e políticas constitui “conversação”, mas muitas vezes se tornam meros “tópicos” das conversas reais e informais que já estão ocorrendo na rede maior. O reconhecimento e o gerenciamento de redes de conversas podem enriquecer e acelerar diversos fluxos de informações.

Essa onipresença de conversas torna a perspectiva da “rede de conversas” não apenas poderosa, mas também um imperativo para gerentes e líderes. Embora existam muitas maneiras de classificar conversas (funcionais, jurídicas, fofocas, etc.), queremos destacar três dimensões fundamentais da conversação – liderança, gerencial e individual – para mostrar como elas podem ser alinhadas para um melhor desempenho organizacional.

Conversas que conectam o futuro e o presente

As conversas sobre liderança preocupam-se em criar um futuro organizacional atraente, como a discussão que Brad Mills conduziu na Lonmin. A liderança sênior é responsável por garantir as perspectivas competitivas de longo prazo de uma empresa, geralmente expressas como estratégia, visão e propósito no nível corporativo. Embora essas conversas possam começar no nível C, seu sucesso final depende de envolver e energizar as partes interessadas que devem agir para realizar esse futuro. Para promover o engajamento, as partes interessadas precisam ver uma oportunidade de auto-expressão e uma chance de fazer uma contribuição significativa para o futuro. Mais do que isso, elas precisam acreditar que podem cumprir suas próprias preocupações buscando a visão corporativa.

As conversas gerenciais não visam o futuro a longo prazo, mas o futuro a curto prazo, organizado em projetos e iniciativas corporativas que, em última análise, são expressas em resultados. Esses projetos e iniciativas vêm e são liderados pelas necessidades do futuro a longo prazo, e não pela gerência. Olhando para o futuro, os gerentes veem o que precisa estar em vigor para que o futuro criado seja concretizado. Eles, então, facilitam as conversas necessárias para realizar o futuro a curto prazo.

As conversas individuais são sobre o futuro chamado “hoje”. Nas organizações de alto desempenho, as pessoas obtêm o que precisam fazer hoje a partir de seus projetos e iniciativas, que por sua vez são determinados pelas necessidades do futuro a longo prazo. Garantir que as conversas sobre hoje estejam alinhadas com as conversas a longo prazo é um desafio-chave da liderança.

Qual é o desafio da liderança?

O desafio para os líderes é identificar e criar um futuro inspirador que informe as conversas que ocorrem em todos os níveis da organização. Criar um futuro é diferente de “obter adesão” em uma declaração de visão corporativa. O buy-in geralmente extrai pouco mais do que conformidade dos trabalhadores, enquanto um futuro do qual os funcionários se sentem parte e acham convincentes desencadeia comprometimento e entusiasmo. O caso do CEO da Apple, Tim Cook, ilustra essa diferença.

Hoje, Cook lidera a empresa mais valiosa do mundo. Mas quando o co-fundador e ex-CEO da Apple, Steve Jobs, tentou recrutá-lo na Compaq Computer em 1998, os colegas de Cook disseram que ele seria tolo em considerar uma mudança para a Apple, que há 20 anos estava falindo. Jobs convenceu Cook a embarcar em um navio potencialmente afundado, convidando-o a se encontrar em um futuro que usaria seus talentos únicos como parceiro. Como Cook lembra, “De repente, ele está falando sobre sua estratégia e sua visão. Sempre achei que seguir o rebanho não era uma coisa boa … Ele estava fazendo algo totalmente diferente … Olhei para os problemas que a Apple tinha e pensei: posso dar uma contribuição aqui. Vou tentar. ” Cook tornou-se vice-presidente sênior de operações mundiais da Apple em 1998 e, eventualmente, CEO após a morte de Jobs em 2011.

Obviamente, os líderes podem antecipar algum ceticismo inicial ao introduzir conversas sobre o futuro. Felizmente, foi descoberto que uma massa crítica relativamente pequena de funcionários é tudo o que é necessário para desencadear uma transformação organizacional. A pesquisa do Instituto Politécnico Rensselaer apoiou recentemente essa intuição: quando apenas 10% da população tem uma crença inabalável, a maioria de sua comunidade a adotará.

Das perspectivas sombrias da Lonmin quando Mills se tornou CEO, a empresa e seus acionistas criaram um futuro melhor. Dentro de alguns anos, a Lonmin estava superando em métricas importantes, como produção de platina, segurança de mineração, relações sindicais e apoio comunitário. E o preço das ações mais que triplicou. Um futuro próspero havia chegado.

E então um novo futuro se impôs. Quando a economia girou, os preços da platina caíram 57%, as relações de trabalho azedaram e uma mineradora rival lançou uma oferta hostil de aquisição. E Mills foi CEO.

Felizmente para a Mills, o futuro – até o futuro da carreira – é um recurso renovável. Mills se tornou o fundador e diretor-gerente da Plinian Capital, uma organização que promove novos futuros, investindo e revertendo oportunidades subvalorizadas em toda a cadeia de valor da mineração.

Em empresas tão variadas quanto shopping centers, minas de carvão, veículos a diesel e táxis, o futuro dos negócios está expirando ao nosso redor a uma taxa acelerada. Liderar conversas organizacionais está se tornando uma das habilidades mais importantes e valiosas da administração moderna.

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