O que é a avaliação de desempenho?

avaliação de desempenho
19 de setembro de 2017
Última modificação: 19 de setembro de 2017

Autor: Virgilio Marques Dos Santos
Categorias: Blog, Seis Sigma

O que é avaliação de desempenho?

Qual é exatamente essa intervenção gerencial que prejudica a qualidade? Possui vários nomes: avaliação de desempenho, gerenciamento de desempenho, coaching e aconselhamento, entre outros. Não importa qual seja o nome, várias características são comuns a todos esses programas:

  • O foco está no trabalho de um indivíduo.
  • Às vezes, uma equipe é avaliada junto com o indivíduo. A avaliação da equipe não é uma melhoria significativa em relação à avaliação individual.
  • Existem expectativas ou padrões de desempenho.
  • Os padrões geralmente são explícitos e específicos, uma forma de contrato de desempenho para o qual o funcionário é responsável.
  • Às vezes, os padrões são impostos ao empregado, às vezes eles são negociados, às vezes os padrões são uma combinação dos dois. Ter os padrões negociados não evita os problemas de avaliação do desempenho.
  • Às vezes, as medidas estão implícitas – por exemplo, a descrição do trabalho do empregado.
  • Geralmente, há duas sessões entre o empregado e o avaliador: um para estabelecer os padrões e outro para avaliar o desempenho.
  • A unidade mais comum do desempenho revisado é de um ano (a revisão anual).
  • Uma revisão de seis meses é a próxima mais comum.
  • Em empregos na área de vendas, o período de desempenho é frequentemente tão curto como um mês ou uma semana.
  • Algumas organizações omitem a conferência de configuração padrão.
  • O avaliador geralmente é a pessoa que tem autoridade de gerenciamento direta sobre a avaliada.
  • Algumas organizações têm revisão pelos pares e algumas têm uma revisão dos supervisores por subordinados. Estes não evitam os problemas de avaliação de desempenho.
  • A sessão de avaliação geralmente resulta em alguma conclusão escrita – algum rastro de papel sobre o desempenho da pessoa revisada.
  • Algumas organizações expressam uma classificação específica ou global com uma escala numerada.
  • Alguns usam gradações de retórica (de “excede os padrões” para “necessidades de ajuda”, por exemplo).
  • Algumas organizações forçaram a classificação que exige que os gerentes distribuam os rankings dos funcionários para se adequarem a algum modelo, como uma distribuição em forma de sino.
  • Existem várias consequências da avaliação.
  • Algumas organizações atribuem pagamento de mérito ou algum outro tipo de pagamento por desempenho diretamente à avaliação. (Isso inclui comissões sobre vendas.)
  • Quando a avaliação afeta o salário, ela pode afetar indiretamente a aposentadoria, se essa for afetada pelo salário.
  • Muitas empresas usam avaliações como base para determinar a promoção de um empregado.
  • Algumas empresas usam avaliações como base para demissões. A IBM, por exemplo, usou avaliações de desempenho como base para a eliminação de 5% de sua força de trabalho.
  • A sugestão para eliminar a avaliação do desempenho geralmente provoca uma reação quase visceral. Um gerente respondeu às objeções à avaliação do desempenho com “Menino! Você pede às pessoas que trabalhem um pouco e elas se levantam em rebelião”. Na sua opinião, ele equiparava a avaliação do desempenho com muito trabalho. Para ele, a única razão pela qual alguém resistiria à avaliação do desempenho seria evitar o trabalho.

O que fazer em vez da avaliação do desempenho?

Existem duas alternativas à avaliação do desempenho que os gerentes não gostam de ouvir:

  • Mude a maneira como você pensa. Até que os gerentes abandonem sua obsessão com o trabalhador individual e compreendam a importância dos sistemas e processos, eles não entrarão na era da qualidade. Sem essa mudança de mentalidade, os gerentes continuarão buscando alternativas que não sejam diferentes do que estão tentando substituir.
  • Apenas pare de fazê-lo. Quando você está fazendo algo que é manifestamente prejudicial, você pode parar de fazer isso sem encontrar uma maneira alternativa de se prejudicar. Os gerentes convencionais estão, de fato, batendo suas cabeças contra a parede e perguntando: “Se pararmos de bater nossas cabeças contra a parede, com o que vamos bater contra nossas cabeças?”

Uma maneira de desenvolver alternativas para a avaliação do desempenho é por meio da desagregação. Se a avaliação do desempenho é um carrinho frágil solicitado a carregar uma carga muito pesada, podemos remover cada peça da bagagem e transferir para cada um dos veículos separados especificamente para essa função. Aqui estão alguns passos a seguir no desmonte:

  • Reconheça cada serviço e benefício esperado como algo importante para a organização realizar com sucesso.
  • Trate cada um como uma função separada, desconectada de todos os outros.
  • Para cada serviço e benefício esperado, pergunte: Qual é a melhor maneira de realizar isso com sucesso?
  • Configure sistemas e processos separados, especificamente projetados para realizar com êxito esse serviço ou benefício esperado.
  • Ao identificar os serviços e os benefícios esperados e projetar esses sistemas e processos, tenha em mente os princípios do coração da qualidade.

Um exemplo de uma função desagregada: dar feedback de cada funcionário sobre o desempenho dele. Por que a avaliação de desempenho alimenta adequadamente um funcionário com feedback útil?

O feedback é, por definição, algo derivado de uma parte do sistema e dado a uma parte antecedente do sistema. A avaliação de desempenho é uma atividade de feed-down que é hierárquica por natureza e não sistêmica. E a hierarquia não é normalmente a melhor fonte de feedback centrado no sistema.

A avaliação do desempenho, particularmente quando vinculada ao rendimento e à promoção, engendra postura e pretensão: alvos fáceis, contabilidade criativa e avaliação que refletem os preconceitos do supervisor e as manipulações da pessoa avaliada. Tudo isso funciona contra a comunicação de dados necessários para melhoria.

  • Uma alternativa melhor é ter empregados, sozinhos ou em grupos de trabalho naturais,
  • Identifique um processo de trabalho chave.
  • Identifique o (s) cliente (s) desse processo.
  • Saiba quais características do produto ou serviço – a saída do processo chave – são mais importantes para o cliente.
  • Obtenha feedback do (s) cliente (s) sobre o quão bem essas características são atendidas.

O próximo passo é que os gerentes devem abster-se de usar esses dados para avaliar um empregado e continuar incentivando cada funcionário a desenvolver contatos de feedback como este para todas as tarefas-chave. A concorrência no mercado mundial forçou os negócios a reexaminar seus métodos de liderança corporativa. Devemos instituir práticas gerenciais que resultem em sistemas, processos e métodos melhorados que produzam produtos e serviços aprimorados para os clientes. A avaliação do desempenho é um vestígio desnecessário de um conjunto de instalações gerenciais desatualizadas. É irrelevante e prejudicial. Não podemos mais pagar isso.

Por isso, para dominar processos e um jeito melhor de fazer as coisas, sugerimos o Green Belt e o Black Belt.

 

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