Conseguir mudar a forma de desenvolvimento tradicional de uma empresa para o desenvolvimento ágil, não é uma tarefa fácil. Pode até parecer uma “missão impossível”, ainda mais falando de empresas que trabalham com equipes diversificadas, onde cada uma adota uma metodologia de gestão.
Para provar que isso não é impossível e estimular ainda mais a experimentar novas formas de gestão, trouxemos nesta postagem empresas de sucesso na Implementação Ágil.
Sony
A primeira empresa de sucesso na implementação ágil que destacamos é a Sony. Nesse caso, a metodologia ágil contribuiu para constituir rapidamente um processo robusto de gerenciamento de projetos e desenvolvimento de software, baseado em Scrum, em um contexto de alta complexidade e riscos.
Nesse projeto, a equipe desenvolveu uma arquitetura GPU (Graphics Processing Unit) com foco em qualidade de vídeo. Isso exigiu pesquisa de algoritmos avançados de aprimoramento de imagem que pudessem ser executados em tempo real no driver da placa gráfica.
Ao buscar um processo de projeto leve, compreensível e que fomentasse o trabalho em equipe, a equipe avaliou consultorias especializadas. Havia uma lista restrita de empresas capazes de oferecer treinamento em Scrum, e foi sugerido incluir uma fase de coaching para acelerar a adoção do processo.
No início, alguns membros resistiram: as cerimônias de planejamento e retrospectiva foram percebidas como carga adicional, e mapear tarefas de pesquisa algorítmica ao esquema de Scrum causou dificuldades. Essas barreiras foram superadas mantendo ativa a cultura de melhoria contínua e ajustando o processo conforme as necessidades da equipe.
A adoção do Scrum trouxe um processo definido de gerenciamento e desenvolvimento. Houve ganho na colaboração entre equipes e parceiros internacionais. Atualmente, a equipe de software é reconhecida internamente como uma das mais eficazes em projetos.
LEGO
A famosa empresa de brinquedos LEGO iniciou sua abordagem ágil começando pelas equipes. Com 20 equipes de produtos trabalhando na organização no início da implementação ágil, transformou 5 delas em equipes Scrum auto-organizadas. Aos poucos as outras equipes foram sendo progressivamente transformadas a medida em que o Scrum surtia efeito.
Inicialmente, embora as equipes individuais tivessem se tornado ágeis, elas ainda não conseguiam cooperar efetivamente. A LEGO seguiu o padrão de estrutura do SAFe a partir disso começou a enxergar os resultados.
Na LEGO, as equipes se reuniam a cada 8 semanas para uma grande sessão de planejamento de salas, que durava um dia e meio. As equipes apresentavam seu trabalho, elaboravam as dependências, estimavam os riscos e planejavam o próximo período de lançamento.
Há também o nível do portfólio, que é a camada superior do sistema. É aqui que você tem planos de negócios, partes interessadas e alta gerência de longo prazo. Essa divisão em níveis organizacionais é típica da estrutura do SAFe.
Como resultados, depois de capacitar os desenvolvedores a gerenciar seu próprio trabalho, deu adeus ao exército de "gerentes com planilhas". Os desenvolvedores passaram a fornecer estimativas mais precisas e os resultados se tornam mais previsíveis, ou seja, havia um maior controle sobre as ações da empresa.
Siemens
A implementação ágil foi adotada em uma fábrica digital da Siemens composta por cerca de 50 funcionários, cuja função principal é desenvolver sistemas de automação de software utilizados por fabricantes globalmente. Até 2015, essa divisão enfrentava desafios crescentes de flexibilidade, impulsionados pela digitalização do setor industrial. Para manter sua posição de liderança, a equipe decidiu evoluir seu modelo de trabalho.
Tratou-se então de contratar consultorias com experiência em métodos Lean e Agile para conduzir o processo. A situação era propícia ao uso de métodos ágeis, dada a necessidade real de lidar com incertezas e adaptações constantes.
No início, apareceram tropeços: parte da equipe se dividiu em três times ágeis para testar o novo modelo, e houve dúvidas sobre definições de ferramentas e como aplicá-las no dia a dia. Os coaches não se limitaram a ensinar os conceitos; ajudaram a transformar teoria em prática, esclarecendo objetivos e ajustando processos.
Os primeiros resultados já surgiram após duas semanas, a aplicação do controle empírico no processo gerou um impulso moral nas equipes. A partir daí, as retrospectivas se tornaram um mecanismo para acompanhar progresso, detectar melhorias incrementais e fortalecer o senso de responsabilidade das equipes.
Essas mudanças começaram a moldar uma cultura mais alinhada à abordagem iterativa e incremental com cooperação, experimentação, confiança e responsabilização mais presentes no ambiente. O sucesso dessa experiência foi de tal ordem que o modelo acabou sendo estendido para outras equipes da divisão.
CISCO
A implementação ágil na CISCO tratou de um produto específico - a Plataforma de cobrança de assinaturas.
A equipe realizava as Daily’s, uma reunião de 15 minutos todo início de dia para alinhamento de progresso e determinar os itens de trabalho. Com o SAFe, eles obtiveram maior transparência: cada equipe sabia o que as outras equipes estavam fazendo e as equipes eram capazes de gerenciar a si mesmas, promovendo a responsabilidade por meio de atualizações e conscientização de status.
Depois que a Cisco começou a seguir a metodologia SAFe, introduziu a Integração Contínua (CI), eles obtiveram reduções de 40% nos defeitos críticos e principais. Além disso, houve uma diminuição de 16% na RRD (taxa de defeitos rejeitados) e uma melhoria de 14% no DRE (eficiência de remoção de defeitos) graças ao CI e mais interação entre equipes internacionais.
Embraer
No setor de engenharia / aeronáutica, a Embraer frequentemente aplica métodos ágeis em projetos de software embarcado e iniciativas internas de tecnologia. Essas práticas têm sido empregadas em módulos críticos de controle de voo e automação de sistema, onde a exigência de confiabilidade e integração entre disciplinas (software, hardware, sistemas de controle) é alta.
Em um projeto voltado ao controle de voo do jato executivo Legacy 500, por exemplo, a Embraer adotou técnicas de modelagem e simulação juntamente com automação de testes para acelerar a entrega de requisitos de baixo nível e mitigar retrabalho com fornecedores externos.
A adoção ágil permitiu reduzir ciclos de prototipagem e elevar a maturidade do processo de colaboração entre equipes de engenharia, sistemas e fornecedores. Isso favoreceu melhor alinhamento entre áreas multidisciplinares e entregas incrementais com mais previsibilidade.
O uso de práticas ágeis em contextos de sistemas embarcados e de alta criticidade já é um fato documentado (por exemplo no projeto Legacy 500).
Bradesco / Next
No setor bancário, o Bradesco e seu braço digital Next adotaram uma estrutura de squads ágeis, com uso de Scrum e outras práticas ágeis, especialmente em seus produtos digitais.
Para suportar essa transformação, o banco promoveu uma mudança cultural, equipes multidisciplinares com autonomia, foco na entrega de valor e experimentação contínua. Em vez de depender de processos rígidos, buscou-se um ambiente de prototipagem rápida e adaptação constante.
Como resultado dessa jornada, o Bradesco/Next conseguiu modernizar sua operação digital e reforçar sua capacidade de inovação frente a novos concorrentes do setor financeiro. Hoje, estruturas como “villages” e “squads” suportam grande parte das iniciativas tecnológicas do banco, com métricas de lead time, entregas por ciclos e agilidade nas respostas às demandas.
Esse caso representa um exemplo de transformação ágil em uma empresa tradicional, mostrando que mesmo instituições com legado sólido podem evoluir adotando metodologias ágeis e cultura orientada à entrega contínua.
Mitsubishi
A Mitsubishi é outra empresa que não ficou de fora na metodologia Ágil. A empresa atua em mais de 120 países no setor aeroespacial, semicondutores, geração e distribuição de energia, comunicações e tecnologia da informação, eletrônicos de consumo, automação industrial e serviços de construção.
Embora sabendo que levaria algum tempo para se adaptar às formas Agile e integrar outros departamentos, o fato de a abordagem Agile ter se iniciado no Japão, na sede da empresa, contribuiu para prosseguir com a abordagem até se estender às outras fábricas.
A abordagem ágil para a Mitsubishi foi feita por meio de workshops sobre a metodologia ágil que ensinaram práticas e abordagens da metodologia, onde os funcionários foram envolvidos e conseguiram implementar em cada uma das plantas da empresa.
Após conferir empresas de sucesso na Implementação Ágil, aproveite você também para mergulhar na metodologia ágil.
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